中国的汽车市场显然在不断的发展，今年中国市场会增长40%，成为世界上最大的市场。同时，美国连续第二年下降15%以上。这一趋势将延续，现在美国每一千居民有八百部汽车了，在欧洲和日本也是达到了五六百部，而中国是什么样的？正式的统计数据是每千名居民有三十部汽车。中国的这个比例会继续吗？肯定会。这是不会变的趋势，所以汽车产业的发展会继续，中国肯定会在未来发展到每千人五六百部。对日产的挑战就在于尽可能快的扩大产能，应对市场的需求。当市场每年增长30%、40%的市场就会使市场发展速度快于产能增长速度。
中国希望成为全球汽车产业的一部分，这是很明显的。但是坦率的说，我认为中国还没有一个强有力的全球性的汽车生产商在全球市场进行竞争。在这种情况下电动车是非常好的机会。零排放的汽车完全是一个新领域，还没有形成规模生产，所以大家都在同样的起跑点上，这样才可以有更好的机会进行竞争。
困难在于，如果没有抓住这样的机会，让别人捷足先登，就会很糟糕。因为日本和韩国已经开始开发电动车，但是还没有对电动车的电池采取关注。如果大家想要投资电动车的话，政府就必须要进行支持，要支持企业界来开发这种新的技术，不抓住这个机会就很难迎头赶上了。
现在中国政府还没有宣布支持电动汽车的政策，但是我可以向大家保证，中国政府正在考虑。日产将来会进行很多的投入。
如何让日产成功，在竞争中取胜？首先需要有吸引力的产品，还有质量要好，服务也要好。我们中国的经销商对于我们的品牌来讲非常关键，他们是我们品牌的脸面，只有你满意经销商的服务才会满意日产，如果不满意就会换其他的品牌。不仅仅是上海、北京，还有各省、地方，农村地区，经销商网络必须得到很好的培训，才可以使你的品牌具有吸引力。
此外，我们面临着整合。因为我们有很多的投资，同时我们希望供应商给我们提供较好的价格，这样我们就需要规模的效应，这样就需要合并。因此雷诺-日产将继续扩大我们的合作关系，使我们开发的技术可以大量投入生产。
什么是CEO最重要的品质？
作为两个公司的首席执行官，我遇到的最大的挑战，就是两个公司有两个董事会，我必须要让两个董事会的人都满意，还有股东，因为他们有投票权。如果他们把票投给你，你可以继续做下去，否则你就会出局。
2009年6月的时候我参加了日产的股东大会，那个时候并不是最好的时候，现金流表现的也很负面，但是我还是参加了股东大会。我解释了我们面临的问题。之后，他们90%的人给我投票，支持我再做两年。两年之后呢，他们可以继续做判断，我是不是合适的人。对于雷诺来说也是一样，5月份我去了股东大会，但任期是四年。
如果你有90%的支持率的话，你的基础就很牢固，否则你的基础就会非常的薄弱。所以你必须要有足够的支持，而且你要让大家知道，你在两个公司分配的时间是非常好的，至少没有偏袒某一方，必须要证实一个首席执行官同时管理两个联盟的公司是更好的。
同时，你要适应时差。在两个公司之间奔波，需要一会儿在法国、一会儿在日本，住不一样的房子，吃不一样的菜，如果调整不好时差就做不好你的工作。
还要很好的和别人交流和沟通。作为CEO，你是一个专家，有远见，但是还并不足够，作为一个CEO最重要的品质是什么呢？就是要通过沟通把人团结起来。如果你有一个非常聪明的CEO，但是他很烦人，很乏味，没有人愿意跟他交流，他一说话大家就打磕睡了，那不行。所以作为CEO要有很好的跟人沟通的技巧，你还要跟不同文化的人打交道，尤其作为两个公司的CEO，要更好的和两个公司的人交流，在俄罗斯、美国、日本要和完全不同年龄层次的人打交道。
我想有一句俗话说的好“人算不如天算”，但未雨绸缪的话就可以更好的应对。在你计划之外很多的事情在发生，所以不能过于执着于计划，出现了一些问题后可以对计划进行调整。因为生活总会有一些意料不到的事情发生，必须要理解它，并且抓住这样的机会。
在1997年我离开了米其林到了雷诺，我非常的高兴，我想现在我是执行副总裁了，我要跟雷诺董事会的人碰面，我的家庭、儿女都很好，一切都安排好了。
一年半之后，去日产任职的机会又来了。雷诺的老板我问愿意不愿意去日本。这对于我来说，不在计划之内，我从来没有考虑到这个事儿，当我确定接受了这个事情，我的生活完全改变了。我到日本之前从来不会说日语，我们那代人都关注西方的世界，而对东方社会了解甚少。如果留在法国，我的生活完全不一样。所以可以做出一些计划，但是遇到一些事情可以对你的计划进行一些调整。
另外，如果有更严峻一点挑战的话，我建议你们更勇敢的接受挑战，从事更难的工作。如果工作太轻松的话，我建议不要选择。有人说我去苹果，因为苹果非常成功。我觉得你们选错了，你觉得很舒服，但是对你来说没有什么好处，他们不需要你，他们已经很成功了，对你根本不会在意。所以你们要去这样的企业——他们正在奋斗，他们正在作出变革。他们可能是正在黑暗中，或者困境当中，但是我觉得应该去那，去了那就可以发挥作用，发挥领导力。
