三、绩效考核
1、绩效考核的基础知识
〈术语解释〉绩效考核也就是我们平常所说的业绩评价和业绩报偿，指对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。但同时也有很多的企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式。为什么要进行绩效考核呢？
（1）业绩管理是管理者必须具备的能力。
很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核应是每一个管理者必备的能力。
（2）考核是业绩管理的一个重要环节。
目标管理就是业绩计划和业绩设定；员工指导是业绩反馈和业绩指导；绩效考核是指业绩评价和业绩报偿。目标管理、员工指导、绩效考核这三个合在一起，我们称为业绩管理。
考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则绩效考核一定是流于形式。
（3）对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。
（4）通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解信任，关注下属的发展。
有些企业做绩效考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。不管是多长时间考核，每一位管理者在进行绩效考核时，一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个不可或缺的手段。
（5）有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等一系列内容。
（6）考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。
企业宗旨和使命决定了企业战略和企业发展，战略和企业发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定每一个员工的职责定位。
很多企业都认为绩效管理就是对员工工作进行一番所谓的考核，这是误把绩效管理等同于绩效考核。实际上，考核不是目的，而是手段。通过绩效管理，为的不是一定要把员工排出第一、第二来，以此来发奖金，而是为了找出差距，分析问题，提高员工和企业的绩效。
将绩效考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
绩效管理实际上是一个全过程管理，而绩效考核只是这一管理过程的一个阶段，也就是我们通常所说的业绩评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而业绩评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。
事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
2、绩效考核原则
考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励与精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要给予奖励，予以量化显示可比性。
在考核员工时既要考核工作业绩，也要考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工的业绩，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。
绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其岗位上的行为、表现和工作结果信息的过程，是对员工工作中优缺点的科学系统描述。现代考核制度的原则包括：客观的反映个人劳动与劳动的社会价值的体现，考核制度与企业文化管理理念相一致；考核的内容与方法要有侧重，不考核无关内容。
绩效考核，其在企业中的建立、运行与实施过程就是一个绩效信息的收集、分析和评价过程，绩效信息来源渠道是否畅通、及时、可靠，以及信息的质量是否有效性都直接影响绩效管理效果。这就要求我们在进行绩效考核的过程中，一方面应尽量克服社会中所形成的固有认知带来的绩效管理中的各种认识偏差，另一方面应该对各种考核结果进行正确的归因分析，才能达到目的。
3、绩效考核的作用
绩效考核是人力资源开发与管理工作中非常重要的内容之一，能为人力资源的薪酬福利、员工任用、职业生涯规划等环节提供准确的基础信息。绩效考核的作用主要有以下几点：
（1）导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
（2）激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
（3）护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
（4）控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
（5）绩效考核是企业合理配置人力资源的依据
对于一个企业而言，要实现人尽其才，能职匹配，必须对每一个员工的情况都了如指掌，只有“知人”才能“善任”。通过绩效考核，使企业对每个员工的能力、专长、劳动态度等方面有所了解，从而能够将其安排到合适的岗位（职位）；而且通过绩效考核，员工自己也对自己的优点和缺点更加明确，可以向适合自己能力需要的岗位流动，避免盲目性，增加岗位竞聘成功的机会。
（6）绩效考核是企业合理拉开薪酬分配档次和差距的依据
现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平的原则，要做到这两点，必须要对员工绩效考核作为基础，才能突出岗位，突出效绩，使风险责任大、业绩贡献大、技术要求高的岗位和人员的薪酬不断提高，发挥薪酬的激励作用。如果没有绩效考核，薪酬待遇就会成为一潭死水，形成新的“大锅饭”；如果绩效考核不与薪酬挂钩，更会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。 （7）绩效考核是员工技能再培训的依据
人力资源的培训开发讲求 “学有所用，学有所长”。而绩效考核正好可以了解每个员工技能的长处和不足，为人力资源的培训开发提供科学的依据，知道哪些员工需要培训，培训什么内容；哪些员工需要加强技能开发，以求更精。
（8）绩效考核是对员工奖惩的依据
绩效考核能反映员工的各个方面，如果业绩优秀，发展潜能强，可以给予职位晋升、薪资晋档或给予特别的奖励；如果工作业绩不良，可能是其素质和能力与现任岗位不匹配，可以降低职位或重新竞聘新的岗位；企业也可以依据绩效考核结果，对工作能力差、劳动态度不端正的员工给予一定的惩处。
4、必须遵循的要求
绩效考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用。
（1）考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施绩效考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥绩效考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会“不在乎”或“无法在乎”，这与考核的初衷相背。
（2）绩效考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的绩效考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。
（3）绩效考核游戏规则必须由统一考核机构负责设计。我们知道绩效考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。一家企业的各个部门一窝蜂地进行制定考核办法、实施所谓的考核，利益的“分羹”起到一定的作用。只有使考核处于相对超然状态，才能实现考核的目的和作用。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。
（4）绩效考核必须严格执行已定制度。有信才能有所为。有制度不执行的“败坏效应”远远大于没有制度的“无为效应”，有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中努力群体的积极性，其不良影响相当深远。
企业的绩效管理不仅要反映出存在的问题，而且更应当分析问题的原因，制定必要对策，把未来的风险降到最低，把误定的目标进行矫正。同时，更要明确，绩效考核的目的，不是为了扣罚，更主要的是充分激发员工的潜能，提高工作效率，提高企业竞争力。
