如果把运营企业比作盖楼房，那么是该把北京诺华制药盖成一座20层的楼房，还是60层的大厦？
　　
这是三年前邓建民出任北京诺华制药有限公司（以下简称诺华制药）首席执行官兼总裁后，考虑的第一个问题：究竟是趁着现在的楼市好，盖一栋20层的楼，尽快变现获利？还是为了长远考虑，直接盖成60层的高楼，等待长期升值？两种策略两条路，并没有所谓的对与错。
　　
要知道，楼盖高了，地基就必须打得深，成本会增加，工期也延长，而且盖完了，市场还有可能下滑，那时候，楼卖不出去就会砸在手里。10亿美元地基确保公司运营的效率、使风险最低，是整合流程的两大作用。
　　
尽管2006年之前，所有的跨国制药公司都明白中国市场的重要性，但中国市场相对较小的销售额并不足以彻底转变跨国制药公司的发展重心。但是金融危机使中国市场的重要性一下子凸显出来。邓建民完全可以从自己的任期考虑，快出招快受益——只建20层，十年后的事自有下一任负责。但是基于诺华对中国市场的长远信心，邓建民自觉担当了一位负责任的设计师的角色——只有按高标准设计蓝图、打地基、施工……未来的诺华制药才能成为中国制药领域中的地标性建筑。
　　
2006年上任的时候，诺华制药的销售额不到3亿美元，但是，邓建民却按照10亿美元的规模为企业打下了地基，比如组织架构的设立、比如业务流程的整合。
　　
“当我的销售队伍只有八九百人的时候，公司的现状可以勉强应付，一旦队伍扩充到3000人，怎么办？”未来，成了邓建民上任时最看重的一点。
　　
一项不畅的流程就可能成为企业未来高速发展的瓶颈。为了长期利益，从招聘流程到推广流程，乃至赠送样品的流程，诺华制药从最基本的工作下手，整合了公司内部130多个内部流程，最后精简为80多个。
　　
流程是一套一套的程序，其实际载体则是公司内部运行的电子系统。为了“打好地基”，邓建民上任后第一时间整合了公司所有外部客户的信息以及内部分析运营所需要的信息，将其清晰化、电子化，这样一方面有助于提升效率，一方面方便对过程的控制。
　　
“我们有2000多位医药代表遍布全国近200个城市，来自一线的紧急批件，通过电子平台几分钟就可以完成审批。”现在，即使是远在成都的业务文件，也能立刻呈现在北京总部。
　　
确保公司运营的效率、使风险最低，这是邓建民眼中整合流程的两大作用。而相对于业绩的高速增长，邓建民更看重在增长的同时如何规避不必要、无法控制的风险。“控制风险是总裁最重要的职责，因为除了总裁再没有别人会考虑这件事了，我是公司最后一道防线，股东把所有的责任都托付给我了。”
　　
随着流程运转的逐渐顺畅和人才机制的健康发展，邓建民的一线工作逐渐减少，更多时间转为头脑风暴。
　　
“战略思考，原来我在一线做业务的时候，不是没有，但不像现在这么重要。现在，战略思考已经成为我日常工作的一个部分。”在邓建民的工作时间表中，2009年的工作，基本上到一季度结束时，就考虑完了。从二季度开始，他就要考虑2010年的工作，甚至一年的最后几个月，他还要考虑未来五年的工作。

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