“做总裁就是做战略思考，因为执行可以交待给别人，战略是没办法交代给别人的。这种战略性思考，对短期企业的经营可能不一定有太大的影响，但是中长期，一定会获益。”尽管在邓建民上任后的第一年中，太多的基础工作让诺华制药的工作内容变得复杂，忙碌之后，并没看到什么结果。但随着时间的推移和新工作习惯的建立，“从今年开始我是深切的体会到，当初的播种已经开始收获，而且明后年，一年会比一年收获多。”
　　
通常，一件事情想不清楚，邓建民是不会出手的。可是一旦有了开窍的感觉，则表明这件事离实现为期不远。现在，邓建民还总结出了另一种思考思维定势——如果重新做一遍，自己将如何做到更好。
　　
计了一个三步曲：第一步把基础的工作在上任之初，邓建民为诺华制药设做好，把框架搭起来。第二步“厚积”——积累能量。从2007年开始，北京诺华用了12个月的时间做流程再造,文化重塑,寻找问题，解决问题,同时实现了较好的业绩增长。终于，到了2009年，第三步“薄发”计划出笼，与邓建民事先预料的一样，今年一季度，诺华制药实现了较快销售额增长，位列跨国制药企业前茅。
　　
企业最主要的财富“作为一个总裁，最重要的工作还是人的工作。人才始终是企业最主要的财富。”
   
诺华有一项优势：在中国销售的95%的产品都是在国外研发的，诺华制药的主要工作就是把在国外研发的产品在上任之初，邓建民为诺华制药设尽快引进到中国来，通过一个好的销售邓建民尽快引进到中国来，通过一个好的销售体系，让产品的价值最大化。基于这种经营模式，对于诺华制药而言，产品的生产环节居于次要地位，销售占先。按照这个逻辑，人才一定会排在企业发展的首要位置。“我觉得，作为一个总裁，最重要的工作还是人的工作。我要发现人才、培养人才、激励人才、授权人才，最后管理他的业绩。”邓建民直言，人才始终是企业最主要的财富。排在人才和组织构架之后考虑的，才是战略问题，才是愿景。在诺华对员工能力考核中，分为两部分：核心能力和业务能力。其中，核心能力是包括领导能力、沟通能力、计划分析能力，以及人品等。业务能力则包括医学和财务等方面。对于人才战略，许多公司的框架大体相同，不外乎激励、培训、轮岗、职业规划等一系列内容。在这些方面，诺华制药也不例外。要做到领先，只有时刻注意，尽量把相同的部分做到行业内最好。
　　
比如薪酬激励，诺华制药就做了大胆的尝试。通常情况下，跨国公司在薪酬方面都按照整体市场的平均数制订。而邓建民千方百计说服总部，按照市场上业绩最好的几家公司的薪酬均值，参考制订员工收入标准。
　　
“这是先有鸡还是先有蛋的问题。先给高薪，再看高效。我相信，我们的员工能够实现使命，他们有能力做到，所以我们先定高薪。最终，这个政策的效果很好。”
　　
此外，“沟通、倾听和分享，对激励员工起到了非常大的作用，每位员工都希望了解公司的政策，策略，以及最近公司发生了什么。”在这方面，邓建民有个法宝。
　　
诺华制药内部专门有一个被称为“对话CEO”的平台。员工在工作中遇到的任何问题，流程上有任何不便，或者发现任何违背商业行为规范的现象，都可以随时反映给邓建民。回复最快的在一两天之内，最长不超过三周。
　　
曾经有位外地的医药代表，反映公司培训资料用的打印纸非常多，浪费，不利于环保。邓建民看到后，立刻告知培训部，继而改用光盘存储文件。三天后，当这位医药代表拿到培训光盘，得知自己的意见被采用，其心情可想而知。至今这个对话CEO的平台，共有近9万多次的点击，600多个问题，都一一得到回复。
　　
邓建民对自己的人才计划充满自信：“经过员工个人的努力，辅之以供公司的培养，将来在诺华每个岗位的员工，都将是行业内的顶尖人才。”

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