一夜之间，千斤重担压在了王岩的肩头。
　　
2002年，老板通知王岩，由于人手调配原因，公司决定临时让王岩担任整个区域的代理总经理，负责可口可乐中国业务区13个省份的全部业务。
　　
“如果把全中国的业务分成三块，我就要掌管其中的三分之一。我当时的感觉是一下从公司的中层变成了掌管可口可乐三分之一的领导者。这是一个极大的跨越。”对于那一次的升职，已经成为可口可乐大中华区中国特许经营北京区业务总监的王岩至今记忆犹新。
　　
但是，跨越首先带给王岩的不是喜悦，而是他职业生涯中的第二次茫然。
　　
“突然之间，我不知道自己应该怎么做。”
　　
在原来的岗位上，王岩感觉自己只是一个庞大系统中的小齿轮，平时的工作有非常具体的目标，需要他做的只是按照计划完成工作。
　　
职位的转变改变了王岩熟悉的工作内容。
　　
作为一名管理者，此刻的王岩要面对更多自身业务之外的事情。比如，跟总部沟通、推动系统认可的项目、帮助团队树立相对长远的愿景和共同的价值观，甚至还要建立团队文化，这些工作都是王岩原来的工作经验里面没有的，“对我来说，那段时期是一个全新的挑战。”
　　
在王岩看来，成为代理区域总经理，真正去接管一个区域的业务，无论是在知识和技能方面，还是对整个系统的了解上，甚至是全新的业务开展，都不存在障碍。
　　
现在他最需要的，是希望在面对之前从没有遇到过的问题时，能有人告诉他，应对程序是什么，也就是该从哪些方面下手？至于怎样做，能否做到，王岩从不担心。
　　
好在，像可口可乐这样的大公司，所有的问题都有解决的标准途径，内部完善培训系统帮助王岩再次抓住了机遇。
　　
可口可乐会把所有的员工分成两类——普通员工和领导者，每个人都会得到相应的培训课程。培训制度会确保每个人快速了解自己应该如何面对工作。这一点，与王岩初入可口可乐很像。
　　
1995年，刚刚加入可口可乐，王岩像是刚毕业的学生。尽管在那之前他已经工作了八年，并且也有办公司的经验。但从政府机关进入合资企业的王岩还是觉得一切都是陌生的。此时的王岩根本无法和环境对接，甚至连同事们谈论的事情都听不懂。
　　
“我当时面临的困惑更多的是一些知识性和技术性的”，对这个行业的不了解，对可口可乐系统的不清楚，造成了王岩职场生涯的首次迷茫。
　　
那段时间，可口可乐给王岩安排了大量的培训。
　　
入职第一个星期就直接送他去了海南，从工厂一线开始熟悉流程。两周的时间，王岩跟着销售团队、厂里总经理和不同层级的人一起工作，接受公司安排的各种技能性培训。
　　
进入可口可乐后，王岩每年几乎有将近5%—10%的时间都在参与各种各样的培训。这段经历让王岩的职业经验和技能方面有了显著的提高。
　　

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