过“亲情文化”关
当然，随着VANCL的快速成长，陈年也在不断引进新的人才以满足需求，“我现在主要的精力就是在找人，与团队沟通”。VANCL最近刚刚从伊藤忠请来在传统服装制造业拥有10多年经验的王宇珺，出任公司惟一的高级副总裁职位。
新鲜血液的注入，又带来了新的挑战。一年前，陈年还津津乐道于创业团队之间的“亲情文化”，他们大多在卓越网有过长期的共事经历，彼此互相了解，对项目的快速启动起到了关键作用。但他很快意识到，如果过分强调这支老团队，很容易让新来的同事感觉到不公平，要让大家都感受到这是一个有战斗力的团队，是一个大家庭。“现在不太可能找到那么多曾经熟悉的人，发展又不能停下来，无论是从感情上还是管理方式上，怎么去过这一关，对我来讲是最大的考验。”
陈年坦承，最初的核心创业团队在过去两年里面没有一个人离开VANCL，但这很难简单判断“究竟是好事还是坏事”。他将目前的副总裁以上的管理层视为核心团队，“一旦加入进来，就必须把话说透，什么事情都摆在桌面上谈。过去的团队大家有很多年的接触、交流，新成员不可能再有这个时间，也不能回避问题，所以一定先立好规矩，明确底线，定好目标。”立规矩、定目标，这是陈年重读《联想风云》得来的重要感悟。
他也开始有意识的改变风格，将管理正规化列为重要目标，文人气质浓厚的陈年用了一个颇为学术化的词——“程序正义”。这其实是英美法系的一种法律传统，源于一句法律格言：“正义不仅应得到实现，而且要以人们看得见的方式加以实现。”落实到管理实践中，陈年如此表述：“所有牵涉到公司重大决策或者说影响到整体员工利益的事情，都必须放到桌面上谈，谈完就结束了，就不能在私下里再说三道四了。”
但“立规矩”对一家快速成长的公司确实非常难，需要决策时，坚守“程序正义”可能意味着效率会低一点儿，而简单粗暴则会提高效率。但陈年想清楚了，“对于公司现在这个规模，简单粗暴可能带来的伤害更大。比如做决策我就依靠自己的直觉判断，当时会很爽，但万一错了，影响很大，毕竟不是规模很小的公司，还可以在决策失误后迅速调整。”令他欣慰的是，今年还没有行使过一次自己的“一票否决权”，所有重大决策大家都在充分讨论后达成了共识。
2008年VANCL的表现被不少人视为“奇迹”，2009年VANCL又在质疑中站稳了脚跟，虽然陈年不愿意做出明确的预测，但还是充满憧憬，“前两年是个犯错、学习的过程，其实我们还没有爆发过，真正的爆发会在明年和后年，我们的路线会更加清晰。”
