扩张的代价
如何把分众带入良性循环，这始终是江南春焦虑的根源。
依靠资本推动下的快速扩张，2008年之前，分众连续10个季度增速在100%以上。但“这种依靠并购实现的增长显然是不健康的”，投资银行SIG的分析师赵春明对《环球企业家》称。过于迅速的膨胀使“速度+规模”的增长模式实际陷入危险的雷区，尤其是在对大的形势判断过于乐观时。
分众首先要为曾经的慷慨埋单。自2005年7月上市以后，分众的制胜之道就是快速抢占市场，并通过资本手段兼并实际和潜在的竞争对手。“你要去想谁能替代你，然后你先去把位子占了。”江的扩张逻辑简单而直接，并且行动迅速、不惜代价，先后将框架、好耶和玺诚纳入囊中，价格都在1亿美元以上。
对框架和好耶的收购称得上成功，但玺诚却是一个例外。
2004年分众开始进入卖场广告，发展并不理想，竞争对手间的互相压价使整个市场定价体系十分混乱，双方拚杀的结果往往是杀敌一千自损八百。2005年玺诚曾和分众洽谈过收购，但在价格上没有谈拢。等到2007年玺诚上市前夕，江忽然发现自己不得不以更高的价格来收购对方。“最后是没办法了，因为它（玺诚）要上市了。我当时给很多投资人打电话，千方百计想阻止它上市，但那时候市场很热，它照样能融到一亿多美元。如果它拿到这笔钱肯定要跟我打，卖场终端这个市场就会更加混乱，思前想后，我只能按市场定价把它买下来。”时至今日，江南春不得不承认玺诚“确实买贵了”，而且完全没想到会有一场金融危机能帮助他消灭对手。
但很快分众犯下第二个更严重的错误。“当时不该选择他们（玺诚）的团队。我们本来是想买都买了，怎么还要我费心来管，干脆还是让原来的团队来负责。”当一年后玺诚业绩远未达预期时，利润微薄、成本高昂、广告客户投放意愿差等分众在收购前既没有预料到、收购后又没有通过及时整合加以解决的问题暴露无遗。
2008年底，分众宣布重组玺诚的卖场广告业务，由分众团队全线接管。“如果早一点让分众的团队进去，结果就不会这么差。”现在，分众着力加强对卖场的布局和覆盖力度，推出“百店百台”计划，全国已有200多个卖场实现了“单个卖场安装100台以上液晶屏”的目标。
江南春并非不懂得收购后整合的紧迫性，但现实是，快速扩张使对收购的公司进行精细整合显得过于奢侈，只能采用保留原有团队这种简单却充满隐患的方法。事实上，到分众市值冲到最高点时，江已隐约感觉到危险。2008年初，他试图探索一种新的合作模式。当时，分众宣布投资炎黄健康传媒500万美元现金，同时将旗下医药联播网的所有权转让给对方，只要求获得20%股份。尽管这笔交易最终因炎黄自身出现问题而作罢，但江南春的思路当时已见雏形。
进入2008年，随着分众收购步伐的放缓，其内部开始对过去的增长模式能否持续进行反思。“我们进入了不合理的增长周期。”复出担任CEO以后，江南春在内部会议上强调，分众要把持速度，不要透支跑，不做短跑运动员。“一定要给公司内部的消化、整合留下空间，如果内部整合没做到位，经济周期不好的时候就会暴露出来。”
整个2009年，江南春的管理精力很大部分用于“挖地雷”，即整合和处理在过去快速扩张中收购过来的资产。这些企业既包括直接收购的，也有很大部分是间接进入的，比如好耶和框架被分众收购前就已经收购的诸多小公司。在此之前，分众并没有花费足够的时间和精力来化解其中潜藏的风险。风险之一就在于整合，分众以前对这些被收购企业的控制并不严密，大多以对价协议来约束，这意味着如果公司创始人离职，整合难度就会很大。同时，由于大批并购交易集中在2005至2007年间，这些公司的对价支付问题也将在2010年之前集中爆发，这就是风险之二，而这一风险恰恰是被金融危机所引爆并放大的。
分众消除隐患的方法首先便是加快整合，把自己的管理团队派到被并购的企业中去，赶在整合阵痛发生之前抓“权”。其次是做“减法”：对盈利能力不强、价值不大的企业，分众在对价协议到期时不再支付对价，放弃部分股份，只作为小股东发挥影响力。对“流年不利”的分众而言，保留现金显然比保留在众多中小公司中的股权更重要。
