在危机之前，公司里只有20-30%的员工有真正的参与感。危机时这个数字更低，人们只做基本工作。员工缺乏参与感是大公司最大的挑战 

伦敦商学院战略与国际管理教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）教授非常明确自己的知识边界：中国问题不谈，因为理解肤浅，政治问题不谈，因为非本专业。

朱利安观察到，大多数商业领袖意识到应该充分利用互联网社区进行管理升级，但苦于没有工具和头绪，这也是朱利安·伯金肖和加里·哈默成立“管理实验室”（Management Lab）的缘起，他们掌握了越来越多的管理最佳实践。朱利安称从哈默那儿“偷”了W.L.Gore（戈尔）案例，用以说明个人参与并自主管理的有效应用。他还认为，公司进化应从“机械化”升级到“有机化”。

事实上，朱利安所说的提高个人参与程度并自主决策的管理趋势也可在中国案例中得到印证，达沃斯论坛期间，《中国企业家》专访了朱利安，听他描述了管理大未来。以下为专访全文：

不少公司陷入管理危机 

《中国企业家》：如加里·哈默所说，管理创新远远落后于科技创新和产品创新，您如何描述未来管理的新篇章? 

朱利安·伯金肖：过去的经济危机，不仅仅是公共政策的危机，更是管理危机。不少公司陷入麻烦，是因为他们的管理模式有问题，决策方式失败。系统化的公司制度让每个个体失去了决策的机会和空间。比如风险管理体系，细分成很多部分，每个人只知道其中之一，仅就这一部分反复检查，而对整体没有感觉和认知。试图将管理程式化（formalization）是危险的。个体的参与程度和管理权限决定公司的起伏生死。即使非常富有的公司若不愿授权给员工，迟早会面临管理挑战。高管面临信任危机。据有关调查，公司高管在人们最不信任名单上排名第三（排名第一为律师，第二为银行家，第四位为销售人员）。我们需要重新改造管理。那些取得非凡成功的公司如GE等都强调个人授权、主动管理的方式。

《中国企业家》：听上去这种失败的管理思维很像西药思维，头痛医头，脚痛医脚，没有全息的概念。 

朱利安·伯金肖：没错。这就造成我们对于表面肤浅的事务很在行。比如要求在一定预算内对于某个流程进行改造，但是否思考过：我们真需要这个流程么？或者我们需要怎样的流程？如何让员工的主动性被调动起来。

《中国企业家》：我们也看到从所谓的自上而下的管理到扁平化管理的过渡，作为管理学家，您将给当下的时代贴上怎样的管理标签？ 

朱利安·伯金肖：关于管理模式的变迁已多有讨论，包括从自上而下的管理到授权的、扁平化的管理。但问题在于这种管理模式没有真正被重视起来。为什么理论和现实相距很远，原因之一在于人们的权力感不容易被剥夺。比如一个创始人经过十几二十几年一步步把公司发展起来，那种要保持权力感的愿望是很强烈的。另一个原因是，人们没有找到更好的管理工具来进行这种授权。现在，这个时代给了更多的机会。互联网从1.0到2.0，管理也可以升级，我们可以网络投票，可以编辑维基，等等。聪明的公司将利用这些工具进行知识管理，形成知识社区和社交网络。人们越来越希望自己的声音能被听到。

以往我们的机构越来越机械化，自动化，人变成机器，每个人都可以被替代。现在需要从系统化、机械化向有机化过渡。往往很多小公司是有机化生存，没什么规则框框，保持旺盛的内驱力，等到发展壮大了往往变得机械，要通过对员工进行很多外部激励来促进增长。但大公司如google发展至今仍然保持创业气质，鼓励个体挑战系统。

还有一家美国公司叫W.L.Gore（戈尔），提出了行业标准Gortex（纤维）。创始人是William Gore，公司共计9000雇员，没有人有头衔，可以对任何人说不，没有人告诉你应该怎么做。公司进行小组评定，每个小组有20个人，对各自的绩效和价值进行同伴评价，并不是由领导来决定。年终时，累积的绩效决定最终的奖金。

《中国企业家》：但是这其中不会有一些作弊的技巧在里面么，如果我阴谋论地想？ 

朱利安·伯金肖：这种想法也不是不存在。他们的方式是隔组评价，而不是让你的所谓同事“好朋友”反过来也评价你。如果你试图玩游戏，会有风险在里面，最后会有一套成熟的系统避免作弊。我倒不是说每个公司都该这么做，相对比较适用于中型公司，这体现了最大程度的解放和自由。给予自由，也创造一些基本准则，人们意识到年终将会有同伴评定你，你不能只是在岗位上优哉游哉，我甚至都不知道谁会评价我。某些大公司评定创造过程的指标主要有创造力、参与性和创新性。

员工缺乏参与感是大公司的大挑战 

《中国企业家》：在一个“无计消除”、愈加透明的Google时代，如何提升自己的领导力？ 

朱利安·伯金肖：透明度有正负两面，所有的信息都在网上。正面来看，很多公司陷入麻烦是因为没有透明度。

很简单的例子，公司应不应该把相关的数据进行内部公开？比如相关费用、收入？我知道有个公司将360度评价在内网上公布，那么员工的反馈是否会有一些附加值出现？我作为管理者也会被评价，出现在内部平台上。我们需要更多的透明度，进行讨论和评价，产生更明智的决定。如果高管只是为自己利益，迟早员工会离开他们。

透明度也有危险的一面。只有很小的一部分是商业机密。有时我们会认为董事会的战略会议内容需要保密，担心被竞争对手知道。但另一方面，如果我们公开战略，我们的员工会更清楚，顾客会更明白。这反而会帮助我们达成目标。但还有一部分风险是有的人会借互联网对公司进行诽谤中伤。人们（员工或顾客）出于种种原因发怒、生气、抱怨。microsoftsucks.com网站上就集中了好多对于微软的抱怨。问题在于，每个人都可以讨论评价。这是一种合法的表达。但有的非法的就是诽谤了。

Facebook上的信息也有风险，很多学生在Facebook上的不当个人信息可能会影响其就业。公司也要注意到Facebook上的评价信息。Gmail用机械方式阅读人们的私人邮件，根据邮件内容中的关键词来配置广告。虽然无法证实其间有人为影响，这其实仍存在风险。关于风险，人们普遍有一个模糊的印象，但究竟何时出现，在出现之前如何冒险并不明确。

《中国企业家》：总体而言，对抗危机的公司之道是什么？ 

朱利安·伯金肖：一个是要增强公司的个人拥有权，而不是遵循规则。另外一个是，公司运用经济危机进行在危机之前未做过的创造性调整，并持续进行长期投资。

《中国企业家》：总结一下管理创新趋势的关键词？ 

朱利安·伯金肖：开放、去集中化、透明民主，寻找到使员工高度参与的方式，也就是Engagement（参与感）。据相关数据调查，在危机之前，公司里只有20-30%的员工有真正的参与感。危机时这个数字更低，人们只做基本工作。员工缺乏参与感是大公司最大的挑战。被金钱驱动的外部刺激理论为X理论，被内在激情驱动的内部自驱动理论为Y理论。好公司应该会指导员工从X理论转到Y理论。

《中国企业家》：我们也看到所谓的项目主导的商业运作，意味着自由工作者参与到正规公司的运作，这意味着管理会有什么不同挑战么？ 

朱利安·伯金肖：确实，这个时代见证了越来越多的自由工作者。这意味着公司必须做更多来保留和管理自由工作者，必须让自由工作者感到他在从事的工作是有意思的，因为后者面临许多选择。这其实也是大公司需要解决的，如何让员工觉得工作有意思。