基因复制
接下来，大悦城的新考验是，能否将西单样本复制到全国20多家未来的大悦城中。世邦魏理仕公司购物中心执行董事金庆国认为，任何购物中心都不存在可以简单复制的可能，“还是要有适合的地点，找到适合的消费人群”。
事实上，当一种模式进入可复制阶段时，除了继续拥有好的品牌，选择清晰有针对性的定位外，如何摸索出一套有效的管理体系和方法则更加重要。
通常认为，购物中心的管理难度是最大的。因为在开发商自持物业、通过出租店铺收取租金的模式中，商家来自五湖四海，各有各的风格和文化。但开发商又是靠整体的品牌形象和品质来提升自己的议价能力。金庆国认为，一些购物中心难以成功的原因之一就是，有些经验不足的开发商以为完成出租即是最终目的，结果一个商场内品牌各自为战，混乱不堪，导致购物中心的整体品牌形象受损，最终难以为继。
一个比较有效的办法是，在购物中心中设立大型主力店，引入更多成熟品牌，以降低自身的管理成本。万达广场与沃尔玛的合作即是国内商业地产中比较成功的案例。
但大悦城从一开始就放弃了引入主力店的做法，而是更多靠多个面积在800-1000平方米的中型店来替代主力店的作用（如H&M，阿迪达斯等），更多的店面则是面积在100平方米左右的小型店中店。
区别于其他购物中心单纯收取租金的管理方式，司培思建议西单大悦城采取更为密切的管理方式，在收取租金之余，通过现代化手段及科学管理来协助商户实现良性运营。在项目招商阶段，司培思即引入了购物中心的信息化管理系统，着手建立西单大悦城信息管理平台，并在招商条款中加入“POS合作”、“会员卡”等相关运营条款。通过财务结算系统、会员卡系统、客流统计系统等信息管理平台的建立，为后期购物中心的运营提供了保障。
为了细化管理，西单大悦城设立了楼层经理制度，目的是服务于该楼层的所有商户，尽可能地提升人流。至今，大悦城仍会使用专业仪器对人流情况进行监测，通过人流测算进行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。同时，对商家的产品线、服务质量等方面及时做出分析，与商家进行有效沟通，促使后者进行即时改善，以提升营业表现。
另外，大悦城也不遗留力地在商场内举办各种活动，为商家找寻最佳契合点，通过沟通使更多的商家与之配合，以提升消费者对于品牌及商场的忠诚度与参与程度，与商家达成亲密默契的合作伙伴关系。
现在，西单大悦城正在实现购物中心的百货化，采用租金+流水的租金策略，目前有15%的客户以提成租金交付。金庆国认为，这种变化说明，在大陆地区购物中心发展下去可能会逐渐代替传统百货业。孩子王公司总经理徐伟宏认为，现代商业讲究快慢结合，即周一至周五工作日的快节奏消费，和周末娱乐休闲为主的慢节奏消费结合。大悦城的成功实际上是顺应这种潮流的结果。未来，在城市的核心商圈，传统的百货业很可能作为购物中心的一部分，作为主力店存在。
正是有这一系列内生的制度基础，中粮置业决定加快大悦城模式的复制过程。不过，中国城市商业网点建设管理联合会副秘书长董利警告说，应注意到大悦城的业态、持有物业进行经营的模式容易复制，但营商环境不易复制。“购物中心最终能够支持其经营下去的还是消费力，建成开业容易，但如果消费力不足，则经营下去很难。”董说。
在美国商业历史上，许多连锁企业在以购物中心为基础的业务运营模式支撑下，相继进入了财富500 强之列，比如盖布（Gap）、Foot Locker、Radio Shack等。同时，购物中心的扩张还可以使通常局限于特定城市或地区的百货公司成为全国性的连锁企业。大悦城全新发布的“全服务链城市综合体”，可以看作是其在中国类似雄心的最好宣言：把购物、餐饮、娱乐、办公、居住、展览、会议等城市生活的若干功能在空间上进行组合，形成针对目标客户的全服务链，在各部分间建立一种相互依存、相互补益的关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。
