难度系数

回到苏宁变奏的最初，2008年张近东为苏宁电器定下了一个略显疯狂的“3年攻略”。攻略中有两个重要内容，其一，三年内领跑行业（即指到2010 年）；第二，三年内开始在香港迈出国际化第一步。可能出乎张本人的意料，这两个目标竟然全部提前实现。其时，张提出三年攻略是基于两个判断：其一，关于三年实现国际化，是认为苏宁自身内部的管理体系已经逐渐成形。即通过2005年就启动的内部信息系统和管理系统的升级，到2006年新系统上线，并经过多达 2年的试运行，已使得整个企业形成新的组织平台。与旧平台最大的区别是，新平台可以实现基于跨地区的、跨组织的管理。张因此认为，这让苏宁不仅是在国内扩张有了平台支撑，在国际发展也可因平台的共性获得同样的支持。

“当时，我们的同行已经完成了对国内27家企业的并购，实际上，可预见的再并购成长空间已经很小了。”张近东解释说。这也是张近东认为三年后苏宁可以领跑行业的理由。即使当时苏宁与国美还有一定差距，但张近东认为，如果按照既有的增长速度，在完全自主发展的情况下，苏宁的成长速度一定会在2010年实现行业领跑。基于此，张认为，超越对手再看国际化，也一定是在2010年。

2009年提前领跑行业也决定了国际化战略的提前兑现。3月，苏宁电器高层第一次接触镭射电器管理层，但还未有并购意向。6月，双方即开始有意合作，开始进入实质性接触，并很快谈妥主要事项。但是，进军香港的难度系数却比表面上呈现出来的要大得多。

虽然张近东曾对本刊强调“从来不排斥购并”。但在一开始的构想中，张还是倾向通过自建门店的方式进军香港市场。他理想中的状态是先开10家店左右。此外，苏宁早期派去香港进行筹备工作的人员主要任务是“选址”，这也说明，其工作重心是放在自主开店上。苏宁高层也曾经认为，由于香港的物业体系成熟度较高，选址应该不会太难。

但事实上，中西文化交杂的香港，实际情况远比想象的复杂。根据资料，香港现有140家左右电器连锁店，800多家电器专卖店、商场专柜、街铺从事电器销售，这意味着，和内地北京、上海相比，香港电器连锁卖场并不是绝对意义上的主渠道，竞争更为激烈。而这种情况，几乎是苏宁十年前刚刚起家时才会碰到的问题，却在被苏宁看做“国际化的桥头堡”的香港又出现了。

张近东意识到，香港零售业的特色，在世界上或许都是独一无二的。700多万人口聚集在一个空间狭小、土地资源稀缺的地域，使得投资成本奇高。香港的 “街铺”—上一层是居民住宅，下一层就是商铺—给张留下深刻印象，由于街铺历史悠久，很多门店都是父子店、夫妻店。也是在这种背景下，形成了家电品牌专营店远远多于综合家电卖场的情况。

渠道的分散性，反过来又影响了门店的规模。在香港，多数门店的规模都在100至200平米左右。这固然是由于香港地皮成本过高的缘故，但也是受制于渠道本身的影响力，其营业流水无力支撑更大店面。

镭射的22家店面给苏宁提供了暂且回避上述难题的机会。至去年12月，苏宁电器与镭射电器最终达成协议，张近东得以在2009年逝去前兑现了他的诺言。

习惯了在中心城市开设大型旗舰店的苏宁电器并不打算改变模式。除了保留镭射电器的22家门店并进行改造外，苏宁未来仍旧计划在香港三年内开设50家门店。店面规模力争达到千平米规模。

“人都说店大欺客，更多时候，其实是店大聚客。”孙为民认为，旗舰店在商圈辐射和服务环境上都有优势。他注意到，体量更大的购物中心在香港亦有很好的生意。如新恒基购物中心也在香港开出20多家店，说明大店策略未必在香港无用武之地。香港司培思商业管理集团执行董事司徒文杰也对本刊表示，虽然香港一直被认为是寸土寸金，但是，占用地皮更多的购物中心却在香港取代百货业态成为了零售业的主力形态。与北京上海等地相比，差别之处在于选址往往偏离城区中心。

尽管进入香港市场的“难度系数”并不小，但是另一方面，张近东也看到了香港市场的潜力，“这个市场真的很大，不来不知道。”