很多人都喜欢问我一个问题：“为什么北京科兴能用87天研制出全球第一支甲型H1N1流感疫苗，而那些每年有几十亿美元研发费用的跨国公司却没做到。”这个问题非常好，但回答了无数遍后我开始反问：有什么理由不能呢？！

科兴虽然企业规模不大，但在科学研究和生物技术上，不输给全球任何一家公司，甚至是领先的，我们过去在SARS和H5N1禽流感取得的研究成果能够证明这点，世界卫生组织每年召开多次讨论流感大流行的会议，必定有科兴人员参加。

疫苗研究有它的基础性，如果没有过去在甲肝、SARS和H5N1的研究积累，形成完整的技术平台和研发体系，科兴也许不会有今天的成功。在接受《经理人》邀请前，我仔细思考过北京科兴的成功到底应该怎样概括，我想，比较贴切的就是“生存来自于全价值链创新”，伴随企业从生到死就是不停的创新和控制。

对科兴这些疫苗研制企业来说，“创新就是命根子，是生存的手段”，因为没有人给我们资源，我们的资源是疾病流行、病毒、疫苗，而不是土地、煤炭等有形的东西，我们需要通过科学研究发现资源，然后把这些资源变成产品推向市场，企业由此获得财富。

疫苗的价值链从疫情开始，然后是市场预测，分析疫情可能会怎样演变，最终能否形成疫苗市场，再后来是找到毒种、疫苗研发、临床试验、生产、检验、进入市场，最后产生价值。在疫苗商业价值链中，每个环节都充满了不确定性，必须步步为营，上述任何一个环节的创新没有做到位，或者控制得不到位，整个项目都可能前功尽弃，企业最终无法获利。

我们在2004年底成功研究出SARS疫苗，也是全球第一家，科学贡献是毋庸置疑的，但从商业价值来说，这是个失败的案例，因为当我们研制出SARS疫苗时，疫情已经结束了，缺少进入市场的前提条件，也就没人再需要疫苗了。假如不是疫情结束，如果是临床试验或者质量控制出现问题，同样也不会给企业带来价值。

虽然SARS疫苗没有给公司创造利润，但从今天来看，它的价值太大了，还有之后我们在H5N1禽流感疫苗的成功研究，这些积累使科兴建立了完善的技术平台和研发团队，他们能完成从毒种发现，到病毒培养、疫苗纯化、制备、临床试验、疫苗质量控制、检验等全部环节。有了这些基础，科兴才能打赢快速研发甲流疫苗这种硬仗。

药品研发的风险非常大，有的公司每年投入几亿元都可能没什么结果，这背后除了研发能力外，控制力也是关键。比如说，前几个月甲流疫苗需求量非常大，我们相应也要加大原材料采购量，一般来说，采购量加大后厂家应该更强势，可以借机压价，但是，我们的采购小组经过综合分析后，他们给我的方案是提价策略，把原材料鸡胚的价格从1.2～1.5元，提高到2元。很多人认为，这有悖于成本控制，但是，我们的分析结论是，压价后带来原材料质量降低的风险，要远远大于成本提高的风险。在控制成本的同时，一定要做好质量控制。

很多人都是见证者，见证了我们这次做甲流疫苗非常成功，其实，这也是过去近十年来不断创新、不断积累的结果，甲流疫苗对我们而言，仅仅是一个产品线的成功，我们只是离“要做世界上最好的疫苗”这个目标更近了一步。甲流慢慢也会变成故事，所有的惊心动魄和荣耀时刻都将成为历史。

事实上，我们确定这样的目标并非夸夸其谈，当2001年我们的销售额不到1000万，只有几十个人的时候，这个目标就明确了，而且这些年我们设定的阶段性目标基本都实现了。比如我们的主打产品甲肝疫苗，全世界的甲肝疫苗只有科兴没加防腐剂，我们在2001年就确定这样的标准。

在采购价格不变的情况下，对科兴而言，这就意味着我们的成本要比其他厂家更高，说我们有创新精神也好，说我们有责任感也好，这些年我们确实这样坚持做下来了，没有转嫁成本、没有减少剂量。让我很欣慰的是，我们甲肝疫苗的市场占有率从20%、30%逐年上升，我想，我们坚持自己的标准，最终给我们带来了市场竞争力。

我相信，拥有创新文化的企业是快乐的，每个员工身在其中，他们能体会到自己的价值，主动思考、主动创新，获得成就感。我清楚地记得，甲流疫苗立项的会议上，我们团队的每个人都显得很兴奋，他们知道自己要做一件非常有价值的事情。在研制疫苗的过程中，从老总到员工，没有一个人跟我说困难。每当我想到我的企业生存之于别人有独特的价值时，我就感觉很自豪，跟多大的老板在一起我都不觉得跌份，他们也从内心里尊重我们。

我经常与企业家朋友探讨，未来我们中国企业靠什么走向全球，创新是我们的共鸣，但是创新究竟该怎么做呢？设计上变换个样式叫创新，给手机增加个功能也叫创新，其实这些都属于局部创新，我相信，真正能够体现中国企业竞争力的，将是全价值链的创新，让创新成为基业长青之根。