“江铃在金融危机中逆市攀升的关键所在是，想消费者所想！而江铃也是我新的开始！”江铃汽车销售总公司副总经理刘宗信接受《经理人》采访时说，2009年江铃生产首次突破10万台，达到11万台，销售也突破了10万台，且销量增长远高于中国商用车平均增幅。“超过10万台，意味着江铃未来将快速起飞！但突破10万台并不是我们的最终目标，这只是我们一个新的里程碑！”
信心满满的刘宗信生于1963年11月，但从事汽车业务工作长达20年。他在福特美国、越南、泰国、日本、台湾等公司任过职。他担任福特越南公司总经理时，让年年亏损的公司转亏为盈，并将市场占有率从5.3%提升至17%，销量在3年内成长超过5倍。他担任福特亚太区营销副总经理时，负责亚洲地区 14个国家的营销业务。酷爱汽车的他业余喜欢收藏各国钱币、汽车模型、钥匙链等，还喜欢打高尔夫球。丰富的国际视野让他在企业管理、市场运作等方面都独树一帜。
沟通下的开放管理
刘宗信的领导风格属开放型。他在管理上充分授权，相当信任部属所做的决定。“他们做的决定我都概括承受，我只负责签名背书。”他自信地表示，如果沟通充分，就不担心因放权而出现失控问题。“我喜欢团队一起工作，并整合大家的力量来做事。如果团队有错，那都是我的错，我要负起这个责任；如果创造了成果，那大家可以共享。”
他认为管理者做事首先方向要正确，并有明确的愿景，同时要以愿景为出发点，让每个人都知道自己在愿景里所要扮演的角色，以让大家朝着共同的目标一起努力。比如，他2001年上任福特越南公司总经理3个月后，召集高管讨论公司发展方向和愿景，最终定下了3个大方向：成为高市场占有率的公司；把客户满意度在汽车产业里做到最好；让公司尽快赢利。结果3年后，销量增长5倍以上，并成为当时东南亚5国中获利最高的公司。
“决策要做到75%是正确的，航向才不会偏向。即使20%～25%的决策有错，只要你承认错误，并及时做出改变，也不会沦丧大局。”但刘宗信强调其中也要注重沟通。他举例说，60后、70后的员工比较重视自己的感觉和想法，所以在决策前，要让他们参与讨论，了解为什么这么决策，并尽量尊重他们，尤其在一些非方向性的问题上，让他们有更多的自由空间。这样，他们的使命感会更强，对自己提出的建议，他们会想办法做到，甚至做得更好，管理者的目标当然就能实现。
如果团队是由来自不同国家的成员组成，尤其出现冲突时，那管理遇到的挑战就更大。如何管理这种多元文化背景的团队？刘宗信说：“关键是大家要平等相处，尊重彼此的文化、信仰等背景，并通过沟通取得共识。”
抢占二三级市场
紧抓行业消费趋势，把二三级市场作为江铃新的市场增长点进行突破。“这是江铃2010年单月销量实现1.5万辆以上的重要支撑！”刘宗信说，目前江铃的销量比重中，一级市场占52%，二三级市场占48%，且二三级市场发展潜力最大。为做大二三级市场，江铃采取了适合自身产品特点的多样化举措。
合理规划营销渠道分布。江铃将全国市场分为9大片区，并按销售、配件、服务、信息“四位一体”的专营模式构建起了遍布全国的营销网络。目前，拥有 101个代理商，456个经销商，277个服务站。
