The Great American Business Model

作为中国老一代企业家里教父级的人物，柳传志曾说过“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”

的确，无论是联想的管理者，还是关注联想发展的学者，在总结联想成功的经验时，都会不约而同地想到：联想靠什么生存下来？——靠人。联想靠什么跨入世界500强行列？——还是靠人。事实证明，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。让我们一起来看看这位被誉为IT教父级的人物柳传志是如何对话BNET访谈的。

BNET：对于联想接班人的培养，您是如何进行的？

柳传志：联想特别注意以人为本，为什么呢？因为在我们成长的过程中，在执行战略和制定战略的过程中有特别深刻的体会，就是你想做一件事，好行业，钱到了，什么都有了，就是人没到，这时候你别做。这就是后来我们投资的时候，定下“事为先、人为重”原则的来源。比如像联想分拆。联想分拆实际上是一个很重要的事，如果没有联想分拆的话，今天就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且我再继续做联想集团的CEO的话，实际上对联想集团是一个妨碍，因为当时90年代末、21世纪初的时候，互联网最盛行的时候，真的是需要领导人要大量的精力去研究技术。我在当时身体状况不好，精力也不够，而且年龄也大，但是杨元庆他们行，所以在那个时候我真的下了决心，把这个官交出去。分拆的时候也充分研究了这件事的复杂性，所以朱立南没到位的时候，我就没动。在联想分拆的过程中，朱立南领导的企划办起到了至关重要的作用。

再比如说94年我们成立了电脑事业部，当时国外大兵压境以后，我确实研究了，找了很多同事研究了我们自己的毛病在哪儿，进行了调整改革，但是我想肯定的说，如果那时候不是杨元庆，而是别人，这件事做不成。当时选择杨元庆，我从来都很坦白的说，不是很有把握的，不是说我眼光多独到，当时只是六七成把握，他比其他任何人都合适，但是把握性并没那么大。杨元庆也是在后来越做越成熟，逐渐成长起来的。所以，人的重要性是我们充分重视的，这也是以人为本的非常重要的一条。

我们办企业是为了什么？为了股东，为了客户，还有很重要的一条是为了员工，为了我们自己的员工。员工之中也有不同，因为人的志向本来就不一样，不一定每个人都要追求我要怎么样。在很多时候，我对创业者讲过这样一段话，说大树跟小草的关系——你想当大树，大树对社会有贡献，但是牺牲的可能性是很大的，因为这里边除了有志向追求以外，还要有这个能力，甚至还包括一部分运气；有很多人愿意做小草，小草也要尽忠尽职的工作，然后得到自己应得的一份，也是很好的事情，人各有志。

在联想，对第一种人，志向高远，能力突出，要提供舞台，给长期激励，而他们将来做好了也要明白，他们的权利是哪儿来的，舞台是哪儿来的，将来不管事业做得多大，都不能忘了这个根；对第二种人，要积极帮助他们进步，要考核激励公平，这个很重要，要让他们分享到整个企业发展的成果，但是这个度可要把握好。

但是我们确实不能要那种没有责任心的人，不能提拔那种没有上进心的人。所以联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好，对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台。而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物的要求，就是要有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让这个企业长久的发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。

BNET：您一贯强调“建班子、定策略、带队伍”，我们应该如何理解这个套路？

柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。

关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织组织，考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司，都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西，这就是路线，为什么呢？这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。

第一、我们会选择最合适的人，是因为我们干过，我们懂。
第二、我们有企业从小到大的成长经验，而且总结过，我们能帮助企业。在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。

第三：现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事：

1、让战士爱打仗。爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；
2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法论；
3、作战有序。作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。

关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想不走这个路。建班子的根本目的是三件事：

第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。

第二，制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力，班子的威信必然会高，班子里的人应该是把企业利益放在第一位，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人才能议论的出好事情来，这是群策群力。同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，说过的话以后一定会往下推动。康熙那么能干，怎么到后来，下面还乱七八糟，就是因为他太突出了，他没班子。如果这件事情都是我们一块研究的，一块下去执行，情况肯定是不一样。一是要能帮你制定战略，能务虚，二是执行有力。

第三，希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。

要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。

BNET：您说过要将联想建立为“不是家族的家族企业，要通过机制来进行保证”，请问该如何理解“不是家族的家族企业”？

柳传志：我最近观察中外企业失败和成功的案例，提出了一个目标，就是要做“没有家族的家族企业”。这个概念中有两个“家族”。后一个“家族”，就是指要做“有主人”的企业，企业家不仅在打工，还要把这个企业当成自己的事业来做，为企业的长远目标负责。前一个“家族”，则指的是家族企业的弊病，比如用人时任人唯亲的倾向，把家族利益凌驾于企业利益之上。这对企业发展不利，需要被排除掉，所以目标是“没有家族”。

我研究过一些企业，包括一些大型跨国企业，其中一个问题是，经过多少代之后，董事会里已经没有了累死家族企业那种真正的大股东的代表，而主要是独立董事和小股民。这些独立董事的任务是努力看住企业不要违规，不要侵犯国家和股民的权益，在这方面，做得尽职尽责、无可挑剔。但另一方面，却没有人能够为企业的生死存亡承担责任，也没有人为企业设定长远战略，树立发展的愿景。这样的企业，会无可避免地丧失掉曾经的竞争力。

但是，如何让企业“有主人”，并且是合格的好的主人，这是一个很大的难题。股份制企业、国企甚至进入第二代的家族企业都要解决这个问题。现在，西方在金融危机的冲击之下正在反思如何强化对职业经理人的监管，未来，这应该会是研究企业管理的学者们的一个重要课题。

没有家族的家族企业，是把企业办成百年老店机制上的一个前提条件，有了这个前提条件，还要把别的事情都做好，比如要研究企业的管理，要研究战略、研究文化等等。

BNET：您认为联想的成功和您个人有着怎样的关系？您的人生目标是什么？

柳传志：我觉得企业成功跟我个人有一定的关系，但不是全部。首先就是我给自己树立一个高远的目标，就是坚决要把联想办成一个百年老店，并且坚定不移的向这个目标前进。接下来在执行力方面我自己是非常重视的，打个比方就是“船和桥”的道理，如果过河是目标，就要想清楚是需要造桥，或者需要造船作为手段，这实际上就是执行方面的问题了。这些东西，我觉得也是在我的性格当中，或者说自己非常明确知道的事情。另外一点就是对文化本身，或者说对思想工作本身的重视，就是怎么样能够在企业里形成一个好的一个氛围。这些方面都对联想今天能够形成这样的企业风格是有关系的。今天联想控股旗下的联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资和融科智地等子公司，基本上都有这种风格，就是有高的目标，有实现这个目标的执行能力，还有一个可靠的企业文化，同时，我也在企业中学习了很多别人的东西。

在1984年，也就是我刚开始创办联想的时候，对这个社会是不是真的往市场经济轨道走，完全没有认识，所以主要还是想体现一下人生价值。到了87年，88年公司走到一定轨道以后，曾经有一个所谓的理想，就是想在PC领域内办一个中国最大的公司，所以一直是按照这个目标去奋斗的，联想当时提出的愿景是办一个长期的，有规模的，高技术企业，这个目标到了1999年、2000年以前，应该说是实现了，联想PC在中国的市场份额稳居第一位。而我现在正在为之奋斗的目标，是希望想把联想控股，也就是联想集团的母公司办成一个在国际上承认的有规模的大型企业，而且有一个要求，就是由年轻人来办，我希望联想控股能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司，这些子公司的管理完全由年轻人来实现，他们自己是股东，同时更是主要的经营管理者。我希望有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中会发现，被培养，最后能够到一个重要的岗位上施展才能，更好的验证我们的管理理念，或者是发挥发扬我们的管理理念，到底对，还是不对。

BNET：您认为成功企业领导人需要具备哪些条件？

柳传志：要做一个企业家，他首先要有事业心，要把企业的利益放在第一位。第二条就是他的学习能力。学习能力包含的意思比较广泛，就是说要从实践中、从书本中能够学习创新，而且一定要能够有很好的总结能力。

BNET：您认为联想集团最终应成为一间什么样的公司？

柳传志：首先，联想集团应成为一间国际化的公司，说不能像有些朋友说的那样，在中国赚钱，在国外流血，而是要在全球盈利发展；第二，她应该是一个高科技企业。当然，整机厂商和部件厂商不一样，作为整机厂商并不一定要在某个部件有突破；第三，联想集团应该为人类在公益事业方面，能够在环保、在节能等方面，做出一定的贡献；最后，联想集团大股东是在中国，联想集团要更好的为中华民族做出贡献。