The Great American Business Model

今天的联想成就了很多人，有在名上的，有在财上的。但是谁能真正成就联想呢？相信联想不是柳传志的，也不是杨元庆的，而是所有在联想工作的人，是联想的股东、投资人，也是那些曾经在联想工作过以及未来要在联想工作的人的。不容否认，柳传志和杨元庆等人在联想的成长中起到了至关重要的作用，但依然不能说联想是某个人或者某几个人成就的。毕竟个人的能力都是有限的，古话说的好，就是时势造英雄。

联想作为中国民族企业的一个重要代表，我们对联想寄予了太多希望，我们希望联想可以真正成为一家国际化的中国模式企业，就像耳熟能详的德式企业、日式企业、美式企业一样，成为中国企业管理的教科书。今天的联想还很年轻，20多年的历史，犹如一个正当年的热血青年，想法多，充满着激情。一路走来的联想，我们看见他在不断地变化中，有着在变化中突破和超越自己的雄心。但是对于一个联想的旁观者而言，很多时候感觉联想就像在挖井，但就快出水的时候，就已经另择他地继续挖井。联想似乎在灵活中，缺少了一点坚忍。当然一方面我们可以理解联想作为上市公司受到股东和投资人的压力，只能如此；而另一方面只能说联想的管理层还在应对股东和投资人的能力方面还有很多需要提升的方面。

无论联想未来如何，联想的接力棒是需要传承的，因为联想是一个企业。当我们看见联想的旗帜——柳传志，年近古稀还在为联想的发展奔波劳累的时候，我们希望看见联想更多的年轻人成长。柳总是一名卓越的企业家，在各个方面都值得今天中国的后生企业家学习，也许有些方面也是后来者无法超越的。在柳总常用的九字诀 “搭班子，定战略，带队伍”中，我们更想了解联想的队伍是如何带出来的，来成就联想的基业常青。非常遗憾，联想的HR部门是一个比较内敛的部门，不仅不接受记者的采访，而且对外的公开资料也极少。但是这些都不会影响我们从其他角度来探寻联想的人才培养问题。

2009年对于联想而言，非常特别。在国际化道路上大踏步前进的联想内外交困，一方面遭遇金融危机的全球市场开始萎缩，另一方面作为大本营的中国市场遭到竞争对手的贴身紧逼，带来市场份额的下降。而连续两个季度的巨额亏损，让联想又不得不面对股东和投资人的质疑。不过柳传志的重出江湖，以及杨元庆重返CEO让联想出现了柳暗花明。虽然联想的业绩在09年的第二季度末出现扭亏为盈，但这是在“柳杨”的黄金组合下完成的。业界开始出现另一种声音，就是这样的组合还会持续多久？未来联想还会有这样类似“柳杨”这样的黄金组合吗？

文化是人才培养的基石

2009年被联想人定义为“回归年”。而柳传志回到联想董事局主席的位置上，在和联想中高层的见面会上，更多是在传递联想的文化。事实上，可能在柳传志的心中，联想的企业文化就像联想的基因，文化将决定这个企业的发展方向，也决定了这个企业究竟可以走多远。

经历过一次与IBM的“混血”，联想体验了巨大的文化整合带来的冲突。而对于Lenovo，什么才是这个“混血儿”的优质基因呢？在扬弃中成就一个新联想企业文化。事实上，柳传志认为在“带队伍”中，文化的作用是决定性的。而经过一年的冷静和寻找，据说联想已经找到了属于新联想的4P文化。

进入联想的每一个人都经过了联想的 “入模子” 培训，以成为一名合格的联想人。联想的文化中希望员工在不断奋斗中，成为富有 “责任心、上进心、事业心”的管理者。又通过领导力的代代传承，成功地实现了企业文化基因的复制、遗传和进化。联想认为领导团队的培养和建设是企业文化的集中体现。而联想领导团队的特征又被柳传志归纳成为主要的三点，即坚强自信、善于学习和怀抱远大理想。并把这些特质的领导团队看成是联想领导力传承的坚实基础。这样的领导人不但可以带领公司业务向前发展，而且通过自身的言传身教，以同心圆的方式来感染自己周围的人，一层一层传播公司的文化。

文化是一种非物质的，需要用心去体会。而造物主在创造人类的时候，就把这样的悟性和领受力赐给了人类。联想为了将这些抽象的东西不是就此成为一种空对空的说教，还采用了一些有助于文化传承的工具。比如说建立了 Organization Competency Audit 制度，用这一制度来对每一位领导人在任和离任后的业绩进行深度的评价，从而促进各级管理者建立有助于长期发展的团队和文化。

实际的人才培养方案

在我们看到的一些联想人才培养的相关资料中，联想是愿意将企业的发展和员工进行结合的企业。譬如：联想是中国最早建立员工持股制度的企业；在09年上半年，联想在国内率先推出了企业年金制度。联想也非常愿意给予员工更加公平的发展舞台，愿意冒一定的风险培养年轻人才。今天联想的高层管理团队和许多中层干部就是一支年轻的队伍；联想引入盖洛普Gallup的Q12和360度调查，希望为员工创造最佳的工作氛围和环境。作为一家IT企业，联想为了让员工的工作更加便捷，提供最为先进的计算和通讯设施。

联想在和IBM PC联姻事件上，演绎了一出“蛇吞象”，也让联想立刻贴上了国际化的标签。但是，国际化公司的标签和真正国际化公司的内涵还是有着巨大差异的。经历过这段日子的联想人，也体会了为了国际化而国际化的尴尬。据说当时，联想所有的PPT都要求用英文，从标题到内文，恰如想一步跨入共产主义的感觉，但是却严重掣肘了联想的工作效率和效果。经过几年的国际化认识，联想了解国际化人才的匮乏。今天的联想也出现了很多国际化人才的空降兵。联想希望用良好的发展前景、优秀的企业文化以及富于竞争力的薪酬吸引更多国际化人才的加盟，并将加快这一步伐。

在国际化人才培养和培训方面，联想在全球实施三大计划：“继任者计划”，“TOP100计划”和“Knowledge Exchange国际轮岗计划” 。关于“继任者计划”，即将有目的、有计划的提前培养高潜质人员，明确将识别和培养后备的责任落实到每一位管理者，培训发展的资源重点向高潜质人员倾斜；“Top100计划”是将培养出100名具备国际化管理能力的中高层管理者；“Knowledge Exchange国际轮岗计划”最开始为新联想文化融合专门设计，互派员工轮岗，目前已经从中国向国际外派数十名员工。

但是我们还没有准确的信息，就是这些人才培养计划的执行情况如何。如果联想人才培养计划的执行过程没有让员工可以感受到的，那么联想也可能变成一个 IT企业的“黄埔军校”。不过换个角度而言，联想也为中国IT企业输送和培养了人才，促进了中国IT企业的发展，反过来也许会更加刺激联想的进步。

谁是未来联想董事局主席？

柳传志无疑是联想的战略家。今天很多联想的中高层这样评价柳传志，“柳总愿意把担子交给他信任的人。”“柳总是一个非常善于布局的人。”柳传志在运营企业方面的很多能力，确实让今天很多人都望其项背。柳传志也公开表示，“联想是我的命。”为了联想，柳传志可以付上一切代价。但是联想毕竟不是柳传志的命，因为联想要承载地远远超过一个人的生命。

“生命是用来分享的，而非占有的。”相信柳传志一定深谙此道。今天的联想一直在进行蜕变，这种蜕变不仅是规模上的，更重要是心态上的。唯有心的成熟才能成就基业常青和舞台扩张。新联想正在用一种新企业文化在传递这样的信息，联想是江山备有才人出。相信柳传志不愿意，也不会永远站在联想董事局主席这个位置上，因为他更愿意年轻人挑重担。不过柳传志评价杨元庆是一个非常优秀的CEO，杨元庆也确实用自己的实力见证了这个评价。著名管理大师德鲁克曾经表示，管理是让合适的人在合适的岗位上，最大程度地发挥其潜能，不要试图去改变人。董事局主席和CEO所需要的能力是有比较大的差别的，未来谁又能接续一如 “柳杨”这样的黄金组合呢？不过，人们似乎对此并不担心，因为在我们眼中，柳传志具有运筹帷幄在千里之外的能力，善于布局的柳传志也许还会给所有人一个惊叹！