我们的第一家“ECOH生态家”环保家居生活用品体验店运营时，我一直在思考如何快速实现单店营业额的提升问题。从技术上讲，过去咨询的经历与学习，使我们对快速消费品如新光饰品、吉祥馄饨，耐用消费品如方太集成厨房、贝发奥运文具店、美迪亚地板等，都有一些技术性方法，但我认为问题的关键还是战略问题，即零售的本质是什么？

    为什么很多企业在进入终端尤其是零售环节后都不同程度地出现“不适应症”？蒙牛的自建终端喊了两年，至今悄无声息；汇源投入巨资建立的汇源专卖店结果变成一次失败的冒险；双汇的冷鲜肉专卖连锁正在大卖场、菜市场与盈利之间艰苦地徘徊；包括我们过去服务过的很多制造型企业，在进入零售环节后也出现诸多问题，很多企业的专卖店系统都有制作精美的“商业计划书”，但大多数到现在都没有探索出真正的可盈利的持续发展模式。

    “终端为王”已经喊了很多年，自建终端也演变成声势浩荡的“连锁加盟体系”，但我们仔细看一下目前唱主角的企业或品牌就会发现，真正成功的仍然是服务业品牌：电器里的国美、苏宁，酒店里的如家、锦江之星、莫泰168、7天等，服装里的ESPRIT、美特斯-邦威，餐饮里的肯德基、星巴克等，那些传统制造业里的大品牌在进入自营或加盟连锁零售时大多斩获不丰：前有海尔、TCL等家电大鳄，后有蒙牛、茅五剑等快消品强势企业，在建立直控零售系统方面都没有形成战略性业务单元，即直营系统销售额占社会流通渠道销售额的比例很低。

    现在很多行业热衷的连锁加盟，究其本质其实是非主流商业渠道里的个体创业。这就不难理解现在的所谓招商加盟几乎都是以“小（无）本、大利、无（低）风险”为煽动口号：看起来5-10万元的开店投入似乎门槛不高，年40%左右的盈利预期听来不乏道理，但真正做下去大多数都是惨淡经营6-12个月后斩臂退出，为什么？

    原因确实是“系统因素”，但我认为核心是一个：迷失对战略本质的考量。

所谓的战略本质，在我看来就是必须明白在什么市场里、用什么策略性方法来经营自己的产品（这里的产品包括服务性产品，本篇提到的产品均属此意），按照流行的词来说就要搞清楚自己的“业务（商业）模式”（Bussiness Model）是什么？

商业模式的逻辑基础是销售形态，也就是搞清楚对哪些客户、用什么销售形态、如何完成销售过程，从而获取现金收入，并明确收入结构里的成本构成“动因”，进而设计盈利模式（Profit Model）。

    具体到上面所说的问题，其不能成功的最大战略迷失就是缺乏对零售业本质的认识。

    零售业的本质不是产品本身，尽管产品是重要的，而是服务，广义的服务。可以将属于“硬件性”的资源都归类为“产品”，如制造商生产的产品、酒店的菜肴、旅店的房间、咨询公司的方案、广告公司的设计与媒介投放计划、美容院里的理发与护理项目等，而我所说的“服务”则是指在进行上述产品销售过程中所涉及到的一系列“软件性”资源：人员、流程、态度、客户关系、增值服务、环境感受等。

    不同的行业及销售形态对上述硬、软资源的依赖程度各不相同，大体上制造业对硬件资源依赖更大些，服务性行业对软件资源依赖更大些。为什么会说“隔行如隔山”，其实说得正是这一关键因素。

    零售店之所以生意兴隆，本质不在其提供的产品，而是服务。

任何零售店在创业初期都不会比其同行的产品具有更大的优势，包括商品种类、采购价格等，最终推动一个零售店成长为具有规模效应的连锁体系甚至强势品牌，其根本在于“服务”这一关键因素：就是说，是零售企业或品牌独特的“服务系统”或文化在培养顾客的购物偏好，而不是其售卖的产品本身。

另一方面，服务品牌的建立肯定对于零售企业整合供应商产品提供强大的“侃价”优势。这是家乐福、国美、7-11、屈臣氏、星巴克等快速崛起的关键原因。

    道理看来普通理解未必深入，方法说时简单做时未必坚持。很多企业的折戟沉沙确实往往是输在违反或违背基本常识上的。

    我们需要深入理解并研究零售业自身的规律、规则与方法，而不是传统制造业里的游戏规则，这里更需要创意与创新。