一个问题是，如何与声名显赫的大投行们竞争？
答案在于相对于利益复杂的大投行，新型投行更贴近客户利益，在某些领域也更精专。比如，很多并购交易中的卖方是接受过风险投资的初创企业。它们对资本市场有一定理解，也有相当的业务基础，但其规模注定不会进入大投行的视野。而在融资交易中，新型投行熟知这些企业和它们的投资方，这就为其将来在并购交易中发挥作用奠定了基础。
“并不是所有的交易都必须由高盛和中金来做，因为规模不够大，这种情况下我们就有很多机会。”包凡对《环球企业家》表示。“对大的上市公司，我们都建议他们使用一个大投行来发股发债、处理国际化事务和大交易，再用一个小投行来提供一些独立和贴身的服务。有时候使用更大品牌的机构是为了对公共市场有交代。”
以德尔和锦江国际联合进入洲际酒店的交易为例，华兴资本与美林分别担任德尔在中国和美国的财务顾问。当时，德尔想收购洲际集团，希望在中国找到一个合作伙伴，以便在收购完成后将一些经营经验复制到中国。这对中国酒店业而言，既能学习国际经验，又是很好的收购美国资产的机会。很快，华兴找到与自己有些渊源的锦江。
谈判过程中，美林主要负责德尔在美国的操作，了解中国市场的华兴则主要负责中美双方的沟通。并购消息传出后，在纽交所上市的洲际集团的股价不断上升，又有金融危机之后的大背景，对并不熟悉国际并购的锦江而言，如何评估这种美国上市公司的价值和未来在其中扮演的角色是首要难题。而且，这笔并购交易遭到洲际集团小股东的反对，这种在美国司空见惯的情况却让锦江很紧张。这些都是德尔必须解决的问题，而由华兴出面效果显然好于美林。
同样，在亚信和联创的交易中，汉能和美林同时担任亚信的财务顾问。“当时与（亚信CEO）张振清聊过以后，也都觉得这么大的交易并购得有大投行参与。”陈宏对本刊表示。“所以我们主要负责谈判，后进来的美林主要负责出具公平意见（Fairness opinion，指对交易公平性的专业评估）。毕竟亚信是在纳斯达克上市，美林在美国的信誉比我们强多了。”
除了发挥与大投行不同的作用，新型投行在并购中的另一个重要作用是，合伙人在业界的人脉和积累使他们知道交易双方是否合拍。“并购就像两个人结婚，很多时候都是感觉问题。”包凡说。王冉则表示，做并购最重要的就是第一天就选对人，只要人选对交易就成功了一半。这种对交易双方的了解，也使他们在并购过程中、甚至完成后起到沟通和润滑的作用。
2005和2006年，易凯先后参与华友世纪对飞乐、华谊兄弟音乐、鸟人艺术等公司的收购，与之建立起良好的合作和沟通关系。因此，当盛大在2009年以4260万美元收购华友世纪51%股份时选择易凯顺理成章，对方顾问则由野村证券担任。“我们代表盛大可能更容易发挥作用，这样安排有利于促成交易。如果反之我们代表华友，另一方代表盛大，交易未必能成。”
当时华友董事会内部有各种声音，易凯在其中主要抓住两点：华友希望能有好的体面买方接盘的一致心态；保证盛大利益，不为了促成交易强行推进。最终交易的达成自然为易凯赢得盛大的信任，接下来在盛大与湖南电广共同斥资6亿元人民币成立盛世影业的交易中，其更成为双方财务顾问。这个交易直到发布会召开前最后一天都还没有完全确定，中间更有几次差一点搁浅。“做双方顾问需要尽可能平衡两边的利益，不可能太倾向任何一方。我们会有自己的意见和判断，有时候我们反而更强势。”王冉表示。
想象力
真正能证明新型投行在并购交易中作用和实力的，并不完全是交易的金额和成功率，而是其“创造交易”的水平。“融资是投资方和企业有需求的时候主动来找我们，但并购可以发挥我们的想象力，发现能价值最大化的配对。”包凡对本刊表示。王冉与陈宏亦持类似观点。
这种想象力无疑要求对企业和行业的深刻理解——首先要了解行业中的重量级企业的战略及其视野；其次知道在其目力所及甚至未见之处发生了什么，又会产生怎样的影响和可能性。在各自特定领域进行深耕以积累专业经验和长期客户关系，已是三家新型投行共同的目标方向。
与之相应的是，新型投行正在进行思维方式和组织构架上的转变。以前单纯的融资角度现在必须往融资和并购两个方向拆解。融资的作用之一便是发展客户，它能与并购结合起来体现协同效应，因为企业融资后一般不是上市就是出售。
因为并购交易难度大于流程化的融资，很多重要项目都由合伙人亲自操刀。但少数几个人的精力毕竟有限，新型投行必须打造团队。
以华兴为例，其组织机构为按行业和产品两条线划分的矩阵结构。前者负责与客户沟通，获知对方在并购上的需求，然后与负责产品的团队交流，让后者根据客户需求寻找可能的创意。有了想法后，行业团队拿去与客户沟通，如果可行就由两套的团队一起开始操作。
易凯有着与此类似的结构。从2008年下半年起，其内部分出传媒娱乐、消费品和消费服务、清洁能源和环保、健康产业和生命科学四个行业组，而与华兴和汉能一样，它也有独立的并购部门。通常由与客户最接近的行业组提出项目，如果执行中需要专业并购技术就由并购组提供支持。同时，并购组如果发现潜在并购机会，也可以找行业组探讨。
如是组织结构有利于系统捕捉机会和精细化管理。“看到（机会）但没做成项目，责任可能在执行，也可能是客户或市场的原因。但如果没有看到机会，就是相应小组和负责人的问题。比如，我对盯游戏业的员工说，我不要求你比盛大或者腾讯更早知道它们的潜在并购对象在哪里，但我要求你比我的竞争对手更早知道。看到是一切的前提。”王冉对本刊表示。
现在，新型投行的想象力正在向海外蔓延。以华兴为例，虽然目前它所做的跨国并购多是帮助国外企业在中国寻找机会，未来还是希望更多是帮助中国企业走出去。以其关注的互联网领域为例，腾讯和百度等一线企业市值即便从全球范围来看也已经相当之大，而增长要求新的技术、产品和机会，这就意味着它们有海外并购的能力和需求，只是缺乏渠道和经验。如果能为华兴提供有价值的想法和工具，所能获得的利益和影响力自然翻倍。
这并不只是想象。华兴正在北美和欧洲等地寻找对当地市场非常了解的与自己类似的精品投行，然后相互间建立起合作关系。当这种跨国并购网络有效建立起来，中国的新型投行及其服务的企业们的触角和想象力都将得到极大延伸。
