BOM梳理---夯实精细化管理基础
 
BOM及编码工作，繁杂而耗时，但是却如同高层建筑的地基一样，是支撑整个企业供应链的重要基础，必须扎扎实实地做好做实，绝对不能忽视。同大多数中国企业一样，日象BOM的混乱程度有过之而无不及，同一件物料在不同部门有不同的称呼，如前下挡风板、前左右边条、下前围、前围均指的是同一种零件；一料多码，一码多料情况时有发生；在备品备件的发货上，经销商说的物料与客户代表理解的物料，往往出现理解偏差，导致发货错误。
 
BOＭ准确性已成为日象供应链改善的最大障碍：
• 导致供应链信息可信度下降，增加了供应链沟通成本，无法建立快速反应体系。
• 零部件标准化、通用化改造工作无法开展，规模优势得不到有效发挥。
• 随着时间推移，产品数量及版本增多，售后服务开展日益困难。
• 库存准确性准来越低，库存结构缺乏合理性，物料需求计划无法自动生成。
为了短期内有明显改善效果，日象成立了由研发、仓库、财务、采购组成的BOM梳理小组，经过６个月的努力，小组核对原材料16,121个，售后物料7,395个，成车2,460个，重组BOM3,483个，同时制定了严格的BOM管理流程，奠定了精细化供应链的基础。
 
S&OP流程—构建企业中枢系统
 
BOM梳理练的是内功，而 S&OP流程打造的是企业中枢系统，涉及中长期计划制定与执行、需求与供应平衡、订单履行策略、库存与服务水平等内容，直接决定了企业供应链运作水平与客户满意度。
 
经销商对日象销售人员的不满已经非常公开了。由于产品缺货，日象的订单一次满足率不足60%，经销商每次下单后，都担心接到日象客服人员要求修改产品种类或数量的电话，有时还甚至修改2-3次。经销商通常都会被迫接受这种修改，因为即使等待，由于缺乏控制手段，已有产品往往就会发给其他经销商，经销商会很难凑齐订单中的所有产品。
 
定制订单的管理更是混乱，20天的交货期很少能够按时完成，有的甚至延迟三个月以上。然而随着渠道的深耕与消费者个性化要求增加，定制订单数量却越来越多，忽视这种趋势无疑为竞争对手打开了一扇大门，产销体系的变革已经刻不容缓。
 
组织缺失是产销失调的根本原因。企业成立至今，一直未设立产销协调部门，计划工作由销售部门内勤人员代为执行，与其他相关工作则分散在各职能部门中，这种模式在创业之初尚能满足企业的需要，但随着企业规模化，产销协调日益复杂，成立专职主管部门已成为改善供应链的当务之急。
 
在找到原因之后，王明义迅速成立了PMC部，专门负责预测、计划相关工作。并为PMC部门设计了基于一次指数平滑法模型的预测工作流程，该流程使白胚的预测准确度达到了80%；建立了与物料、生产紧密衔接的多级计划体系，该体系结合了预测的推动与订单的拉动因素，分别下达白胚采购计划、烤漆指令、JIT物流以及每日装配指令，指令下达精确到天；同时PMC还对作业计划执行状况进行动态监控，确保供应链可视性。重构后的S&OP运作体系，使日象订单一次满足率得到了明显提升。

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