采购优化---打通外部资源瓶颈
 
产业链中，上游供应商的发展往往滞后于核心企业，因此快速扩张的企业往往会有比较突出的采购问题，并成为制约企业持续扩张的瓶颈。日象生产过程比较简单，不涉及零部件加工，所有零部件都是直接采购或委外加工，因此采购管理工作在日象就显的更为重要。
 
调查中，大部分员工都明确指出，材料质量已经严重影响了正常生产经营，特采比例居高不下，装配线一次下线合格率竟然只有20%，调试后的产品合格率也仅达到80%。在采购交期上，由于供应商无法保障在承诺供货时间按时到货，生产线经常不得不停工待料或临时换线，浪费了大量的人力与物力。
 
王明义加强了操作性采购的管理，采取了批量更换供应商的方案，然而事实上新供应商在质量与交期上的表现并没有明显改善，究其原因，是供应商整体管理水平尚处于更为初级的阶段，日象作为电动自行车行业内的先行企业，没有捷径可走，只有通过政策倾向与管理输出，逐步培育战略供应商，让供应商与自己一同成长。事实证明战略性采购的改善，才是打通外部资源瓶颈最终手段。
 
量化管理—阿米巴经营的中国式目标
 
稻盛和夫“阿米巴经营”理论的两大支柱之一就是“精细的部门独立核算管理体系”。他认为中国企业在中国成为全球最大的经济大国过程中，如果缺乏量化体系，中国企业将很难取得长久的发展。
 
中国传统文化的存而不论，难得糊涂，与下级擅长的变通之术，使得中国企业在数字化管理上，存在很大分岐。然而企业进入供应链竞争阶段，比拼的是速度与效率，如果没有量化指标，就无法帮助日象找到供应链的问题所在，并引导组织去分析问题产生的原因。
 
王明义显然也已经意识到了行业竞争态势，经过对企业产品与供应链运作情况的深入调研，在质量、时间、成本三个维度上，建立了以供应链及各个环节为对象的日象供应链量化指标模型，这一模型最大的特点是在保障各个环节指标的有效性基础上，也确保了供应链指标的整体协同。

在市场拉动下，大批中国企业迅速进入了规模发展期，决定规模发展阶段成败的因素很多，而供应链组织和管理能力是其中最为关键的因素。企业创立初期的成功经验已无法适应企业快速发展的内在要求和外部压力，因此，众多快速发展企业都面临着转型和变革的考验，而供应链的改造首当其冲并且迫在眉睫。当年日本经济快速发展阶段，经营界也有“中小企业像脓包，变大就破”的说法。如今，中国企业也面临着同样的挑战，日象的供应链变革只是一个有益的尝试。希望企业的这个实例能够引起国内快速扩张型企业对“供应链变革”的高度重视，并积极采取措施，未雨绸缪，及时调整变革企业的供应链，为企业的持续快速发展奠定坚实的基础。

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