赢利模式在悄悄变革
否定并改变自己是痛苦的，中国规模最大的家电零售商国美正在经历这样一个过程。
过去的一年，国美遭遇了有史以来最严重的内外部危机，这也迫使它开始了公司历史上最为重大的战略变革。
对国美集团董事局主席陈晓将如何重塑国美，外界极为关注。截止到2009年前三季度，国美已经关闭158家低效或亏损门店，同时新开41 家，并且取消了进场费等合同外所有收费，将这些灰色费用纳入合同内，规范与供应商的约定。
变革告一段落，陈晓接受了《经理人》独家专访。在我们的对话中，他讲述了一个与我们以往印象不太相同的国美—“国美其实并不强势，没有形成真正的影响力”；“国美的规模并未形成真正的优势”。??
未来，被陈晓改造后的国美会是怎样的？
“老国美”缺少影响力
《经理人》：国美经历过很多次并购，才形成今天的规模，可以说来之不易，但现在关闭了大量门店，是在否定过去的战略。国美是基于什么考虑，采取这么大的变革措施？
陈晓：我们一直在反思赢利模式的问题。理论上讲，按照国美目前的规模，盈利能力是不会受到挑战的，但这么多年下来，我们总体感觉，国美的盈利增长和规模不成比例。
中国的商业企业靠什么赚钱？一般有两种模式：百货模式和超市模式。百货模式靠出租商铺收费；而超市模式通过产品销售的差价来获取利润。国美过去是类百货的经营模式。
早期，国美因为高速发展，管理、人力资源、系统等都没有跟上，但公司又希望有很规范的手段规避这些问题。所以，我们和供应商形成一种约定：国美卖你的商品，你给我们几个点作为回报。至于说卖什么商品，怎么卖，国美并不关心。
在高速扩张的时候，这是一种可复制的模式，国美可以把内部的各种管理问题，一股脑地扔给上游。很多人肯定觉得，国美的合同模式太好了，风险都由别人承担，实际上，权利和责任一定是匹配的。国美过去的模式，虽然形成很大规模，但我们对行业没有真正的影响力，因为没有定价权。
《经理人》：国美给外界的印象一直是非常强势的，“国美很霸道、店大欺客”等评价非常多，而你的观点正好相反，为什么会形成这么大的反差？
陈晓：还要从国美原来的战略来看，为什么会出现这么多店呢？家电零售行业是整个零售业里，整合最快、最充分的。之所以这样，与我们这批人有关，与我们的策略有关，那就是高速开店，跑马圈地。我们也知道北京不需要170家店，但没有这个数量，行业内就会出现十几二十家企业，达到一定规模时，有些企业就无法生存，被挤出去。完成行业整合以后，就要从策略上开始调整，提高单店盈利，提高效率，来增加盈利，我们都是上市公司，要给股东一个合理的回报。
国美既然是类百货的模式，供应商会把国美的每个店拿来比较，什么店效益高，什么店低，他们肯定会选择效益高的店。国美在全国有1000多家店，如果这样比较的话，店多但不见得有优势。但反过来，假如国美控制了1000种商品时，这才是影响力和控制力，卖什么，不卖什么，在哪个店投，由国美说了算。这种模式下，你要有强大的商品管理能力和经营能力，在终端与消费者沟通的能力，而不仅仅是开店能力。
商业发展到今天，消费需求变化很大，导致市场和产品变化很大。在原来的模式下，国美主要是和供应商交流沟通，而不是对市场和消费者，卖什么商品、卖给谁，这些商业最朴实的理论都被搁到一边去了，决定权在供应商，而不在国美手里，我们只是参与了这个过程。
