CEO不能太忙碌，公司里必须有人去思考更长远的东西，如果每天面对的都是下个季度的业绩报表，这对公司发展不利。
A8电媒音乐控股有限公司（下称“A8”）创立10周年之际，公司换上了由吉他拨片构成的LOGO，更加突出数字音乐定位；有空闲时会在公司内部玩乐队的创始人刘晓松近日也一改形象，蓄起了胡子。
作为数字音乐领域的领头羊，A8的业绩在2009年出现了一定的波动，上半年营收同比下降了12%，这与2008年全年增长147%形成了鲜明的对比。刘晓松表示：“这主要因为我们砍掉了部分短期业务，瞄准更长远、更符合公司战略的方向进行了较大投入。”经过调整后，下半年业绩大幅提升，保证了全年营收同比仍有增长。
从1994年开始创业至今，刘晓松已在这条路上走过了16年。他不仅亲历了信力德的创立与出售，也带着A8完成几轮风险投资并迅速上市，还在早期投资了腾讯，对于企业发展和成长的每个步骤和种种可能，都有非常敏锐的感觉。
为了在自己坚定看好的数字音乐领域更好地发展下去，刘晓松如今积极在A8支持内部创新，设立了“N小龙计划”，鼓励员工提出新想法，利用自己多年的创业和投资经验，帮助他们加以实现。
转型与转变
《创业邦》：现在回头看A8走过的10年，有没有经历过比较大的危机？
刘晓松：最困难的就是从SP向音乐转型，那时很纠结，一方面我们的“弹药”已经不多，另一方面很多业务部门跟音乐没有关系，一旦转型这些员工可能就没了用武之地，客观上有很大阻力。最后发现这次转型过程员工流失约15%。业务转型是重大决策，操作上要非常小心，当时我们尽力做好宣导工作，但确定下转型后，路子也走得很坚定，不能因为存在反对意见就犹疑不决。
《创业邦》：当时SP是很赚钱的业务，转型是出于什么考虑？
刘晓松：为什么要转型是要问出发点的，出发点成立的话就要坚决转，只是选择转向哪里的问题。2002年SP产业已经超过100亿了，而A8在行业里还是什么都做，这个时候很危险，我的判断是要集中在一个“点”上发展。这个基本判断被大家认可后，就思考到底哪项业务最有价值，最有潜力。我一贯的主张是，不做广而泛的业务，而是在某个细分领域做到领头羊。
《创业邦》：您是技术出身，在这么多年创业过程中，对于技术人员向企业管理者的转变有什么体会？
刘晓松：所有技术人员都会涉及管理问题，最起码要管理自己、管理家庭，所以从技术人员到管理人员，不涉及转变的问题，只是管理的幅度和程度不太一样。从创业这个角度来看，创业者需要向各方做出比较郑重的承诺，对自己、对家人、对伙伴、对出资方，否则就别创业。创业不只是资源上的准备，更多的是思想上要做好准备，至少要有坚持做10年的计划，毕竟创业是“上马容易下马难”。
《创业邦》：中国的企业其实缺少经验丰富的运营管理人才，技术出身的创业者更缺乏这种经验，是不是在创业一段时间之后应将公司交给其他人去运营？
刘晓松：对于传统产业可能存在这样的问题，但IT产业并非如此，业内的大公司都是技术出身的人创业，然后自己管理。企业大了，事情多了，肯定需要分工，但是像互联网公司，产品和技术所占比例很重，创始人非常关键。我们可以看到，全世界的互联网英雄没有几个是管理出身的，在我看来，技术人员创业后带着团队长期发展是很有必要的，毕竟商学院的管理理论和实战的差距很大。
