金融危机爆发后，珠三角经济区域的大部分实体经济企业都面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等问题。格兰仕遇到的困难不比别的企业少。
去年的年初，我们的微波炉生产线一度停产一半，不仅新订单没有了，而且老订单不是被取消就是要求延期。但是，到了2009年底，格兰仕仍然成就了几个“第一”：微波炉产品继续保持全球销量第一、电烤箱产品名列行业出口第一、电饭煲产品出口增长率为行业第一，另外，空调产品内销更是大增了254%，增幅第一。
格兰仕为什么挺住了，而且活得很好？
其实，就制造型企业来说，谁能领先一步回归到企业的本质上来，谁就能保持胜算。需要弄明白的是，你的企业一旦选择了制造型这种业态，就永远处在竞争旋涡中，那么竞争力是什么？是品牌、是质量、是价格、是服务，但是它们只是构成竞争力的元素，而不是核心。我在去年再次强调，我们的命脉在于“拧毛巾”的低成本策略和创新销售，以及内部管理机制。也因此我提出三个转变：第一，再度拉长我们的制造力长板；第二，销售模式从硬销售转变为情感销售；第三，推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。
科学地“拧毛巾”
当2008年底人民币汇率大幅上升时，格兰仕决定向国外进口商提价10%，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但市场便给了我们当头一棒，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也不执行。
显然，我们之前的强硬提价策略不合时宜，2009年成了我们最困难的一年。
我们要做的就是调低价格以挽回丢失的订单。但是这必然带来新的问题，要知道人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。而和国内主要竞争对手相比，格兰仕的缺陷在于产业多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。
但是，在低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。但我们别无选择！我对企业要求，即使接到一些“红字订单（企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单）”，也要变成“蓝字出单（本应亏本的订单变得有钱可赚）”。出路在哪里？我给企业定的策略就是再度拉长我们的制造力长板。
过去我们的长板在于成本创新。我在企业中强调过“拧毛巾”的概念，后来企业“拧毛巾”是通过“五定五包（定产、定质、定耗、定安全和纪律、定加工单价）”来实现。但是，我要求“再度拉长”后，管理层开始启动了现代企业管理的“八大成本管理”，包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。做法就是，针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。
为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，对于外贸业务经理出国入住的酒店星级不作硬性要求（以前都是入住200～300美元/天的星级酒店），出差行程必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。
