创新销售模式
自去年初“家电下乡”后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的“大篷车”。但是，与其他企业相比，我们将销售模式从产品的硬销售转变为情感销售，因此我们对组织人员做了变动，打破了过去由技术员和销售人员组合的推销团队，全部改换成来自一线的生产工人，全年先后共派出了5000余人次，并且将他们派往各自的家乡。格兰仕得到的效果是：家乡人将自己生产的产品推销给乡亲，第一能获得诚信，第二是引发销售。
2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内外销比例结构由2008年的3/7调整到4/6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，除了通过降低价格来获得更多订单之外，我们也找到了新的销售模式—品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。此次租赁的价格要比2004年便宜40%～50%。
租赁品牌对于出口主导型企业来说，最大的好处就在于不再受制于国外品牌商，能够保证一定的销量收益。但坏处也显而易见，品牌商会对企业产生芥蒂而不敢再下贴牌订单，同时租赁品牌投入的巨额费用是否能靠规模销量平摊掉，也是未知数。不过，带来的销量可以平摊掉这部分费用，且还能盈利。
下放决策权
随着格兰仕规模日益发展，管理机构也开始增多，金融危机让我发现，过去根据西方管理方式所建立起来的“金字塔”式组织已经严重影响管理视听，比如格兰仕四大外贸系统（生活电器、微波炉、空调、冰洗）都有报价体系，有的报价单存在亏损的可能性，那么这个订单是否还接？而能够决策的不是总裁，而应该是这个系统里的人。因此，能够在第一时间了解市场并迅速决策比以往更为迫切。
最后，我们在中国市场推进销售子公司的经营模式，从根本上前移营销平台，清晰公司治理结构。我们的措施就是推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。
撤销了原来相互独立的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，整合为“格兰仕中国销售总公司”，下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业。其目的就是加快组织的反应速度。与此同时，也激活了更多层面的积极性。比如，分管各区域市场的副总经理被委以重任，有了更大的、可以施展拳脚的事业平台，市场也因此得以精耕细作。
此外，集团层面设有服务部门，来对33个经营机构提供资源服务和财务监督。组织架构的调整，给格兰仕的低成本和创新销售策略，注入了更多活力。
