深圳市怡亚通供应链股份有限公司近10年来业务量保持着约40%的高复合增长率。这种高速成长与怡亚通创新的管理运作模式息息相关（见图1）。简单说，怡亚通属于管理整合型企业，因为其做的就是以智力型和资源整合为基础的集成化服务，而且对商流、物流、信息流、资金流的整合能力很强，每一步发展都不离开整合，包括对社会、客户、合作伙伴等资源进行整合，同时在对管理资源有效整合的基础上共享利益。
因为从研发、采购、制造到销售，整个供应链过程资源非常分散，促使管理难度提高，因此怡亚通通过搭建这种资源共享平台，让整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，怡亚通有效优化了产业链管理分工，由此降低了沟通成本、统筹成本和时间成本，进而实现总成本领先。但企业在运用这种管理模式时还应有效规避合作过程中出现的文化冲突。
天宇朗通在没有品牌、技术、工厂等要素的情况下，快速打破市场格局，跃身国内手机行业前列。天宇朗通采用集成商模式，通过对产业链上各主体以合理的利益分配，来实现管理资源价值最大化，由此成为资源整合者。作为集成商，天宇朗通在全世界范围内寻找资源，如芯片与联发科合作，手机研发选择高通与微软，而代工厂则是富士康、比亚迪和东信。天宇朗通董事长荣秀丽表示，天宇秉承的就是“小公司、大生意”的模式，强调企业的虚拟扩张，避免物理扩张。
欧普照明则选择了与供应商和第三方的IT系统提供商共建“供应商关系管理系统”（SRM）的合作模式。即欧普投资SRM系统，明基逐鹿提供SRM系统的实施和维护，供应商支付使用费用。对于供应商来说，能够更加透明地参与到竞合体系当中，在账期、采购量方面享受更优惠的条件，而欧普不仅实现了对供应商的有效整合，而且将企业内部供应链与外部的生态链实现了无缝对接。
显然，企业通过资源管理集成化，实现了直线型管理向混合型组织管理转变。企业需要协调好各利益主体之间的集分权关系，否则难以达到提高管理效率和降低运营成本的目的。
从重模式到轻模式
轻型化管理的核心是将管理删繁就简、化重为轻，即让大企业变轻、变快，小企业变精、变强，使管理更具能动性与应变力，管理行为高效化（见图3）。通常，实现轻型化管理的途径有三类：一是业务形态的转变；二是将非核心的重资产业务外包；三是输出品牌与管理。
业务形态的转变。2009年初，海尔集团CEO张瑞敏提出，海尔将从制造业转向服务业，投资也从多元化的重资产向相对单一的轻资产转变。在渠道下沉、深耕网络（包括开拓网购方式）的布局下，向“零库存下的即需即供”管理模式转变。海尔这么做尽管遭到外界一些人的质疑，但在金融危机肆虐的市场大环境下，海尔借助自己的资源和规模优势，这样做有利于制造成本的整体性压缩和进一步完善其市场价值链。
