非核心的重资产业务外包。大幅缩减实体业务投资，把生产等外包出去，让服务业务比重最大化。文具行业的领导品牌寥寥可数，深圳齐心文具利用品牌和网络的优势，以“文件管理”为产品核心诉求，按照文件的“产生→整理→装订→保管→保存→废弃→销毁”的全过程逐步开发产品（见图2）。在消费者层面，齐心发挥统一品牌多品种的效应，打造一站式购物体验；对于OEM厂商而言，齐心有效增强其产品的分销能力。在产品选择上，齐心文具主要生产高利润的文件夹、文件袋、碎纸机和装订机产品，其他的书写笔、点钞机、考勤机等中低档产品通过集成供应商的方式，外包给协作企业OEM生产。
在管理方式上，齐心文具采取渠道扁平化和无缝营销管理模式，其CRM系统、物流仓储配送系统和信息管理系统覆盖全国19家分公司，推进“公司—大卖场—消费者”的二级渠道建设和直营渠道建设。2009年，齐心文具二级和直营渠道的销售占比已经从2006年的约25%，一举突破40%。在集成供应方面，齐心文具将深圳益而高、何如文化用品等OEM外协公司，统一到其产品研发、质量控制、物流配送的网络之中，提高产业链各个环节的合作效率。
输出品牌与管理。企业通常以知识产权或商业模式为载体，使无形资产大于有形资产。其核心理念是，做大做强自己所擅长的部分，利用自己所掌握的研发和品牌管理等高附加值环节的优势资源去抢占市场，促使企业品牌效益最大化。在这种管理模式中，管理链条已实现相对的虚拟化，但并不阻碍管理本身的连续性，也不损害管理效率的发挥，只不过是对管理链条和资源进行市场化划分而已。在这种方面，中国已涌现出大量麦当劳式公司。
附文：GE中国“反向创新”的本土管理模式
2009年，通用电气公司（GE）董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特在《哈佛商业评论》撰文，正式提出“反向创新”的概念，即在发展中国家开发新设备，然后销往全球市场的流程。反向创新意味着不仅抓住新兴市场的机会，而且开拓发达国家的细分市场。
GE中国研发中心总裁陈向力博士向《经理人》表示，反向创新投入的人力和资源必须位于本土市场（如中国），并且在当地管理，这些新兴市场的本土团队有权决定为自己的市场开发哪些产品，以及完成销售、服务。一旦在本土成功，就必须推向全球市场。
过去，产品定位基本由总部操办，本土的业务负责人更像是销售主管，只是在当地售卖产品及提供服务。现在，中国的团队不仅有制定战略、安排组织结构和开发新产品的权利，更重要的是通过“专款专用”的政策，保证这些措施的实施。GE诸多产品线中反向创新比较好的部门，不仅仅是在中国增加了研发力量，同样也把市场部门和产品经理这种职位，从美国放到中国。GE的实践证明，把市场分割得比较细，然后有选择地在不同的地方进行创新布局，不仅最贴近客户，同时也是最优化的全球布局。
