从高盛本身的业务发展看，其陷入“欺诈门”更不令人意外。这起看似偶然的突发事件反映了高盛经纪代理业务与自营业务间的冲突，而这一定时炸弹已埋下多年，现在不过是引爆时刻。
虽然在长达139年里名为投资银行，实际上，股票和债券承销、并购顾问等传统投行业务在高盛利润中所占比例并不高，甚至越来越低。其2010年第一季度净收入中，投行业务仅占不到10%，交易和直接投资等自营业务占到80%。业界对高盛最重要的质疑便在于，它其实是一家经营着少量投行业务的对冲基金。
高盛前合伙人鲍勃慕钦(Bob Mnuchin)曾说过：“标签这东西，贴上去就难以揭下来。”在投行界，高盛以偏好跟随、行事谨慎而非创新著称，但其业务模式在1970年代末至1980年代初悄然生变。它开始在机构交易、大宗商品和货币领域狂飙突进。在向自营业务加速转型的过程中，以服务为本的代理业务让步于以资本为本的委托业务。为快速发展高资本金支撑下的自营业务，高盛最终于1999年放弃合伙人制选择上市(详情请于Gemag.com.cn查阅《最后的合伙人》)，募资36亿美元，是当时史上第二大IPO。
向自营业务转向也是为市场发展所迫。1999年，美国通过《金融服务现代化法案》(Financial Services Modernization Act)，正式废止《格拉斯-斯蒂格尔法案》。随后，花旗和摩根大通等商业银行纷纷进入投行领域，竞争空前激烈。
各大银行竞相压低并购咨询及承销业务价格，特别是债券承销业务。这使高盛的投行业务交易量增加，但利润并未随之明显增加，在整体收入中的比例也逐渐降低。另一方面，客户一直希望投行能直接为它们的交易提供融资，这也促使高盛动用自有资金。
到1999年高盛上市、亨利鲍尔森出任董事长兼CEO时，公司战略正式转变为同时从事自营和代理业务。理性的客户不会再期望高盛只做纯粹的代理商，或是在其自营业务与投行业务冲突时绝对优先考虑客户利益。
据查尔斯埃利斯在《高盛帝国》一书中的观察，自营交易对高盛内部重要性日增，逐渐取代长期以来神圣不可侵犯的战略：作为关系投资银行家，以提供优质服务获得客户信任和认可。高盛的新目标是，成为重要的做市商及自担风险的金融中介服务商，并成为全球最强大的金融服务公司。如果想表现得谦逊点，可以加上“之一”。
在利益冲突中生存并繁荣是高盛的新哲学。相当长一段时期内，其投行业务和自营业务各自发展相安无事，直到贝兰克梵2006年接替鲍尔森掌管高盛。大宗商品及衍生品交易员出身的贝兰克梵将发展自营业务视为高盛的战略性机遇，带领高盛在这方面越走越远。而在没有出问题之前，所有人都发自内心地拥护他的做法。
