李焜耀说：苍狼的消失仅是一个时间性问题，游牧民族会在最后一片水草的那个地方停下来。目前基本上电子产品的游戏规则都还是从西方国家引进过来的，有几十年的根基。我们现在的游戏方式还是先从熟悉规则开始，然后进入规则里面经营，最后到创造游戏规则，这不是一、二十年能够做成的。
近期，《中国企业家》记者专访了明基董事长李焜耀，明基旗下的友达光电有限公司正准备在江苏昆山投资兴建7.5代液晶面板厂，投资总额约30亿美元，同时还将在大陆有一系列与面板相关的布局。李焜耀曾经是台湾制造品牌化的最积极鼓吹者，他对友达给予厚望，是否暗示着他对品牌的热情减弱了呢？
李焜耀从椅子上探了探身，长长的说了一个单词:NO
武功稍微好了一点
《中国企业家》：2006年明基退出西门子业务，这一伤痛还未完全消褪，后来又发生金融危机，经过这一轮职业生涯当中接踵而至挑战，您有什么收获？
李焜耀：刻骨铭心，一言难尽，以前我们比较急躁，因为想要快速获得品牌，才会想要购并大型企业，让自己跳上去。经过一些事情把它停掉，内部由此做了很多调整和改变。到金融危机我们大部分都已调整好了，我甚至觉得那时候我们应付金融危机比过去还好很多。值得庆幸的是我们事先经过了一番整理，体制更健康，也可以说，退出西门子等于让我们在金融危机来临之前刹了一下车 。我们体会最深的是当企业发生危机的时候，最核心的问题是现金流，你生意再好，如果现金不足的话，公司整个经营的持续性会遭到很大的挑战。
自2006年宣布退出西门子，我们就一直在整理现金流，资产变卖的变卖，调整的调整，把应收帐款降低，因此金融危机中手里还有现金，各方面我们的经营指数都改善很多，到2009年第二季基本上已经脱离了金融危机。
《中国企业家》：但是明基也并没有完全脱离金融危机的影响。
李焜耀：没错，武功是稍微好了一点，不过还是很辛苦，我们集团公司也要看每一家公司的状况，总体来讲，在资本密集度高的产业，受到比较大的影响，主要是生产线利用率不足，例如友达光电。面板产业是资本密集的一个行业，它的资产规模都非常大，整个成本中折旧比重很高，金融危机里我们的折旧没有充分利用，整个产能没有办法完全玩转，承受了非常大的损失，折旧的成本就变成公司的一个很大的费用，这全部都要反映在公司经营成本中。而其他折旧度比较低的公司基本上还都算健康。但重要的是我们现金流还是很好。在金融危机的时候，我们一直花大的精力在管理现金，现金为王，我还是要强调把现金管理好，公司就立于不败之地，想办法要怎么样去产生现金，现金再产生活力，现在基本上都已经恢复了。
《中国企业家》：我们关注到大陆市场对友达光电走出危机有重要影响。
李焜耀：大陆市场对友达有很大的支撑，来自大陆的订单我们去年增长很多，过去整个产业布局比较依赖欧美市场，通过大陆客户增加能够分散掉比较多的风险。目前我们出售到大陆的面板大概占公司总量的20%-25%之间，与全世界消费大陆电视机的量大概相等。
《中国企业家》：为什么友达成为台湾在大陆投资最积极的面板企业？
李焜耀：其实这有几个背景，台湾的面板企业早期开始是6、7家，到最后倒的倒，卖的卖，到现在变成两个大家，加上两三个小家，另外都做得很小的。我们跟奇美两个是大的，三小家的规模大概不到两大家的1/10，比我们小很多。奇美严格讲也被鸿海买走了，台湾早的时候虽然说有“面板五虎”，那时候有媒体问我，我说哪有那么多老虎，应该是两虎三猫，现在经过了意气风发的一番竞争，争到最后必须要寻找自己的生存空间，寻找自己生存的利基。大型的公司上下游什么产品都可以做，小的基本上已经没有财力去投了。
所以目前基本上是剩下两家有条件去扩张，除了友达，奇美正忙着整合，合并，他们或许也没有时间处理这些事情。真正坦白讲有条件在大陆加大投资的大概只剩下我们这一家。
