很多经理人认为创新是一种不可预测的东西，成功只是碰运气而已。但是本文作者认为，创新的成功是有规律可循的。在过去五年间，他们帮助几十家公司在实践中贯彻颠覆性创新的理念，很有收获。他们提出了几条简单的指导原则，可以帮助这些公司快速突破创新前期的混沌状态。比如，为新的增长业务创建战术手册，利用它来识别最佳机会，然后用较少的投入来学习大量新知，并改变企业的沟通方式，这样就可以打造出一个速度快、质量高的创新流程，而且会大大降低先期投资。

选择自己的“战场” 公司在决定怎样创新之前，先得确定自己的“战场”在哪里。大多数公司的直觉告诉它们，成长的最佳地盘应该在核心业务领域之外，但又不能离核心业务太远。作者认为，基于颠覆性创新的企业战略最有可能为公司带来成长机遇。所谓颠覆性创新，也就是不与当前占据市场主导地位的巨头公司正面竞争，在对方视为关键的方面表现逊人一筹，但是能提供简单、方便、易用、低价等诸多好处。为了识别哪些市场蕴含着颠覆性创新的巨大潜力，公司可提出三个基本问题：第一，我们的现有客户还有哪些未能实现的事情？ 第二，这个行业中最差的客户是谁？第三，是什么限制了消费？

创建增长战术手册 公司一旦确定了准备进军的市场空间，就应该着手具体研究怎样服务于这一特定市场。公司必须根据自身具体情况确定战略战术，使之能反映所在市场的特点。因此，它们需要先列出一份问题清单，以分析在何种市场环境下某个战略最有可能获得成功，并确定成功战略必须遵循哪些准则。而制订上述清单的方法之一，就是分析该细分市场在历史上的10～15项重大创新，将成功和失败的情形都包括在内，尤其要注意分析那些起初认为必获成功、结果却惨遭失败的例子，以及那些起初并不看好、结果却意外赢得巨大成功的案例。要想一想，真正成功的战略都包含哪些共性？把上述历史分析的结果与颠覆性创新的基本准则相结合，你就得到了一份属于自己的清单，或者叫战术手册。这份清单能让公司从消费者、竞争对手、营销渠道、监管方等多个角度考察任何创新机会。

制订创新规划 每当公司遇到大有潜力的创新想法时，都要严格按照创新问题清单上的问题进行审查。在创新的早期阶段，公司要更多地考虑创新项目在多大程度上与成功模式相符，而不要过早地逼迫创新团队做出详细的财务预测。一是因为在早期阶段，预测的准确度必然很低；二是因为利用详细的财务指标给项目排序，那么最后被淘汰的必然是那些乍看起来目标市场狭小、难以度量的项目，这对颠覆性创新极为不利。

执行与调适 公司在开始实施新的增长创新战略时，也需要鼓励员工根据实际情况灵活调整。为此，它们只要遵循一条简单的原则，即“少投入，多学习”。有时候，创新团队的经费太足，可能令它们沿着错误的方向走得更远，反不如资源紧缺的团队那么有压力感，能抓紧时间并竭尽一切努力找到全新方式。

变换角色 高管应当为成长型项目单独设立一个资源库，并尽全力保卫这个资源库。他们还需要保护创新项目不受公司“内部阻力”的破坏。另外，高管不能只高高在上地决定项目生死，还需要与创新者通力协作，解决烦扰他们的战略问题。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年5月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。本文首发地址：http://www.ebusinessreview.cn/c/article-layoutId-12-contentId-4175.html