梁昭贤指出，单有技术，没有规模，综合发展没有基础；单有规模，没有技术，领先发展难以长久。今后，格兰仕将进一步强化“规模成本领先+核心技术领先”的综合优势。
2009年，面对全球金融危机的极大考验，格兰仕采取“积极进攻”策略，通过全员生产、全员营销、全员降成本进行“基础、效率、创新”为主导的变革，但仍然按照销售额的5%对技术研发进行投入，远远高于国内同行3%的投入水平。格兰仕自主开发的全能型光波微波炉、高能效光波空调、具有糙米发芽煮饭功能的芽王煲等产品，成为全球家电市场技术创新的风向标。
在品牌力打造方面，格兰仕也加快动作。2009年10月，格兰仕在中国启动了国际化终端建设工程。2009年11月18日，一直在广告投放上少有动作的格兰仕第一次踏进央视黄金广告资源招标现场，以超过2亿元拿下多个黄金标段广告资源。梁昭贤表示，格兰仕在全球主流渠道中的品牌知名度和美誉度都很高，今后将侧重提升终端消费领域的品牌辐射力。
梁昭贤说：“今后，中国家电业在全球的竞争力会不断增强。我估计未来中国大型的综合性家电企业会有5~6家。现在，外资品牌和中小企业的市场份额越来越少，摆在我们面前的只有两条路：不为胜利者就为失败者，不做洗牌者就成为被洗牌的对象。”
为了掌握未来的主动权，格兰仕发布了中国家电业第一份《低碳发展白皮书》，明确提出了以“三高三低”为核心的低碳发展方针。“格兰仕强调低碳是‘三高三低’：对于市场来说，要提供低排放、高能效的产品；对于消费者来说，要提供低成本、高性价比的低碳产品；对企业来说，要以低碳为方向，确保发展是低负债和高增长的。”梁昭贤解释说。
为了适应新的形势，格兰仕已经开始在内部建立分责经营机制。然而，分责经营对总部提出了更高的要求。梁昭贤坦言，格兰仕就是要打造强势总部，提高总部的综合直营能力。“首先，是销售管理的能力，要从经营的角度，总部真正能够帮助商家实现量利双丰收。其次，是专业能力，要从渠道布局、促销安排、品牌形象方面给商家提供专业支持。再次，提供更多的支持，要让众多商家从能力上认同总部，而不是从权利上服从总部。最后，要建立目标体系，激发一线销售队伍的活力，使得一线销售团队有压力和活力围绕市场快速做出反应。”
不难看出，格兰仕的战略意图相当明确，在未来发展成为中国领先的综合性家电集团，掌握更多的话语权，最终成为市场洗牌的主导性力量。
