“我第一份工作是做保安，1994年6个人凑10万块成立惠州明辉电器公司，做灯具代工。最困难的时候，过春节没有一分钱。”吴长江带着淡淡的乡音说，“我还挨过无数骂，遭过许多白眼，但我认定的东西不会动摇。”

“企业太小什么都做不了，没有银行会借钱给你，也没有政府官员肯见你。”从1998年创立雷士照明的第一天起，吴长江就铁了心要做行业老大。“我把‘创世界品牌，争行业第一’的目标用大号字刷在厂房上面，让大家来监督我。我特别爱面子，做任何事情都是先定目标，然后拼了命都要实现。”

“我买股票净是给人抬轿子”

上市是不是解决了雷士的资金问题？

吴长江：民营企业的发展限制还是很多，特别是贷款很难，这几年雷士最大的变化是高盛和软银的进入，首先是资金链这个环节打通了。现在资金不缺，我们上市不是为了圈钱，我们产品也是最丰富的，中国大好环境，市场也不缺，要走出去，人才是最关键，国际市场的认可很关键。

上市第一天就破发，最近几天走势也不好，你有没有后悔在香港上市？

吴长江：我一点都不后悔。我觉得中国的创业板太疯狂，而国内股市整体投机性都比较强，最后吃亏的是小投资者。我原来买A股也净是给人家抬轿子，后来坚决不买了。我不是批评，这是我的个人看法嘛。

招股说明书中明确说，未来可能继续寻找兼并收购的对象，现在有目标了吗？

吴长江：关于兼并，我的理念是：缺什么就兼并什么，不缺不必要兼并。我不欣赏为了干掉竞争对手而兼并收购，你把它收过来，把它灭掉了，第三又成第二了，而且还可能影响效率。我们在兼并收购方向，主要是一些符合的地方，一个是在产品上，第二个是在渠道上，第三个是在核心技术上，我们会在这些上面寻找目标。

雷士销售以每年50%以上的速度增长，你认为有风险吗？

吴长江：竞争不快不行，慢了会被淘汰，但就像竞走一样，一只脚必须要落地，现在几十亿产值的企业满街都是，关键还是风险可控。我常和团队讲，我们随时都要有风险意识。

雷士现在面临哪些瓶颈？

吴长江：肯定首先是管理。比如一个企业要做到200亿，那么就像修百层的地标大楼，资金、专业团队、工具、原材料供应是否都到位了？雷士现在有钱做到更高更大的目标，关键是管理没有全部到位。管理不能照搬，所有流程都需要自己设计。

还有就是做市场这块，也遇到过质量技术的坎。过去我们把品牌做出去，做下来，少收点钱，至少人家会说雷士是负责的企业，但未来还是要在核心技术研发、设计方面做更大的提升，上海、惠州两个研发中心的设立就为这个。

“我会一心一意做照明”

还是个小企业的时候，雷士就定下“创世界品牌，争行业第一”的目标，为什么这么有底气？

吴长江：雷士成立于1998年，正是外资企业大举进军中国市场的时候。很多本土企业被外企消灭于无形之中，或者只以很少的利润占据中低端市场。最重要的原因就是当时行业内，我们没有自己的品牌，所以现在雷士能够在国内的照明行业占据一定的主导地位，而且不是用低价扩张，关键原因在于我们对质量及品牌的一贯重视。

创业初期，我之所以定下“创世界品牌，争行业第一”的目标，而不是成为“世界五百强”，就是为了把雷士打造成让世界人民尊重的品牌企业。现在我们用了不到十年时间成为中国第一，下一个目标就是创世界品牌。

我特别想强调，让人尊重和做世界五百强不同，有些企业的产业规模可以超过LG、三星，但不会成为大企业，不会成为百年老店，这就是区别所在。

如何才能成为百年老店？

吴长江：做品牌。很多人问我品牌要怎么做？做品牌其实和做人一样的道理，比如你首先要认识我，然后是相信我，最后是接纳我，成为朋友。做品牌的核心是要持之以恒。我常在内部说，不要以为雷士了不起，奔驰、宝马这些世界品牌的树立，都是经过了几十年，上百年的沉积。

做品牌有“3年之痛，8年之痒”。任何企业要做品牌就要能投入，前期的投入、付出，不要期望能赚到多少钱。别人前期赚钱，你赚不了钱，也不要有什么想法，要坚持自己的信念。如果一个企业能坚持三年不倒，一如既往做这个品牌，这个企业就极有希望能逆转形势，开始赚钱。