联想几年前出让萎靡的手机业务，后来又买回手机业务，年初低调推出乐Phone产品，现又高调推出以乐Phone为核心的互联网移动终端战略。可见联想对公司发展战略迷茫不定，导致互联网终端业务战略出台与市场领导者相比最少晚了5年。这次高调发布并发誓要倾尽财力与苹果背水一战说明联想终于下了决心。过去十年联想曾多次立志转型或再创业，这次是N+1次了。与其争论联想这次再创业能否如愿成功，不如就联想这次是否做好准备了略作探讨，供联想借鉴，免其重蹈覆辙。

十年前，联想立志要做中国的IBM，要学IBM大力发展IT服务。那时正逢IBM在郭士纳的领导下转型成功，而且IT及相关的系统集成等服务在全公司的业务比重日益增加乃至成为主要的利润源。联想并购了汉普等本土的管理咨询公司，大力开拓IT相关的服务业务，结果两年后不了了之。笔者以为这次失败主要原因是，除了执行不力外，联想没有做好准备。当时联想的主要业务是个人电脑的产销，服务器业务量较小。IBM成功发展IT服务业务的几个关键要素是： 通过服务器、企业软件等业务与众多大型企业在企业应用层面建立了良好的关系与信赖；IBM的教科书式成功转型为客户提供了学习榜样；IBM调整了营销组织，做到客户导向，服务大型企业；IBM在网络计算(Net centric)、智慧地球等一些重要领域成为思想领导者。这些要素当时联想都没有。

苹果公司决定由一个非主流的自有标准的电脑厂商向基于互联网的时尚消费电子企业转型，也开始于十年前。在IT奇才乔布斯的领导下，重新点燃了公司创新的热情。2001年以iPod产品踏上了打造企业核心能力与时尚消费电子品牌的道路，成为全球消费电子产品的领导者。我以为苹果公司的成功来源于几个要素。其一，非凡的客户需求把握能力与创新力；其二，营销能力，iPod、iPhone及iPad从功能上来说都不是新东西，却成为同类产品的领跑者是苹果公司营销能力的最强佐证；其三，奇才乔布斯的远见与领导力，这一点常常被认为是过去十年苹果公司成功的至宝。

纵观全球IT产业的发展、竞争格局的变化以及联想公司此时此刻所能及的战略选择，现在发布互联网移动终端战略已是无奈之举了。因为，其一没有其他可选之策，其二时间不能再晚了。中国本土市场是联想互联网移动终端战略成功的唯一机会，因为我们有最大的互联网用户群，有领先的移动通讯与互联网平台，有一批优秀的互联网企业，联想有本土优势。但涉及互联网移动终端，广大的互联网用户有最后的发言权与产品选择权。世界是平的，他们肯定选择全球范围内最爱的产品，恐怕只有极少数会因为联想是中国公司而买它的产品。