陈年在卓越时曾动过一个心思：如果把影响用户体验的退换货政策全部打开，会出现什么情况。这种思路终于在VANCL得以实现，他把针对消费者的限制分步骤地一步步打开：先是“商品质量问题，30天内无条件退换货”，过去它被设置了不少障碍；然后是“当面验货”，在过去，一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地反击；再后是“无条件试穿”，这一个“微小改变”对供应链产生了巨大的挑战，有的消费者甚至花费半个多小时来试穿，并在办公室展示，物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能采取自建物流，或者加价的方式解决。但是，这些措施却征服了顾客的心。
实际上，这一年的斗争，其实换来了VANCL广告上的区区一行字：当面验货，无条件试穿；商品质量问题，30天内无条件退换货。并不花哨，但每一个字都引发了内部争论的滔天巨浪。
6、陈年的遵义会议。2008年下半年开始，陈年和公司里旧势力的斗争进一步升级，这次斗争的方向是多元化。当时，内部环境很彪悍，VANCL的主流产品是男式衬衫和POLO衫，这种被先驱PPG证明的冠军产品，已经成了VANCL的标志性产品。外部环境却很恶劣，一方面金融危机正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批判。陈年却要另起炉灶，准备发力三大新的方向：女装、鞋、童装。陈年说，“当时所有的一切都是不鼓励创新的”。
虽然，陈年从财务报表上发现，仅靠男式衬衫这种单一的产品已经到达增长极限了。但是，他的新想象遭到了董事会和内部员工的一致反对，这种争论是如此强烈，以至于陈年推行了一个“不争论”文化。他告诉我，“我当时推出一个口号：不争论，我当时强力推进新项目。就是你来跟我提意见，我会考虑，但是你按照我说的去做。
我问：你选择女装、鞋、童装出于什么原因，是由于数据支持吗？“
陈年：所以这个是很自然的，其中女性顾客的需求越来越多，建议的声音也越来越高。
我问：鞋呢？
陈年：鞋还是比较可笑的，在2008年下半年的时候，老有人提醒我说注意一下亚马逊，它收购了一个网络买鞋网站Zappos，亚马逊没有做服装，却做的是鞋，说明这是一个大的方向，我就想我们有没有人做这个试一试。
我问：童装呢？
嘉宾：童装完全是我们自己想的，因为同时几个同事都有小孩了你要送他衣服。
就这样，女装、鞋、童装的战争大幕徐徐拉开。而这个小想法，却在不久的未来掀起一轮风暴。
