可持续发展已然成为一场新兴的商业大趋势。对于公司管理者来说，可持续发展作为公司长期竞争力的一个核心因素，已不容忽视。然而，尽管大多数公司高管都知道，如何应对可持续发展的挑战，将对企业的竞争力，乃至企业的生存，产生深远的影响，可是他们推出的一大堆举措，不是缺乏远见卓识，就是毫无计划性可言。原因是，他们认为，实现可持续发展是一个前所未有的旅程，没有任何路线图可供参考。

但是，本文作者认为，这样的线路图是存在的。如果我们分析一下在过去的商业大趋势中，尤其是在质量运动和信息技术浪潮中，企业领导者是如何开展竞争的，企业就能从中获得启示，制定出正确的战略，进而在可持续发展大趋势中占据优势。质量运动和信息技术浪潮表明，如果公司力求获得可持续发展优势，就必须同时在两方面努力：确定价值创造的愿景，并努力实现这一愿景，也就是说，它们必须重新思考自己所从事的业务，抓住可持续发展这一不断演变的价值源泉；同时，它们必须改进运营模式，根据可持续发展的要求，建立新的管理结构、方法、管理职责和流程，增强自己的执行能力。

树立正确的愿景 在过去的商业大趋势中，许多公司通过阶段化的战略发展，战胜了竞争对手。如果公司希望在可持续发展浪潮中独占鳌头（或者即便是参与竞争），也必须采取这种做法。实现可持续发展同样是一个多阶段的过程，也要经历价值创造的四个阶段：以新的方式开展传统业务；以新的方式从事新的业务；变革核心业务；创建新的商业模式与实现差异化。同在信息技术浪潮和质量运动中一样，公司常常也是先着眼于降低风险和成本，然后逐步制定战略创造更大的价值，并最终致力于打造品牌和公司文化等无形要素。

确保执行效力 要在商业大趋势中占据优势地位，公司不仅仅要树立正确的愿景，还要在领导力、评估方法、战略、管理、报告与沟通这五个关键方面做好工作。在每个方面，公司都必须放弃策略性的、临时的、孤立的做法，转而采取战略性的、系统的、整合性的措施。比如，在领导力方面，公司需要设立首席可持续发展官（CSO）这样的职位。CSO将推动组织完成可持续发展各个阶段的工作，帮助CEO和高管团队制定具体目标，并通过专业化的流程使公司愿景与战略保持一致。在价值评估方法方面，高管团队在确立了可持续发展的愿景之后，必须利用各种专业能力，权衡各种选择，量化可持续发展举措的收益与风险。富士通公司就采用了一种名为“绿色成本指数”的绩效评估计分卡，用于评测整个公司的生态效益举措对成本、生产率和环境的可能影响。

建立一个可持续发展绩效系统 将可持续发展价值创造的愿景与不断发展的战略执行能力相结合，公司就建立了一个可持续发展绩效系统。根据公司在这两个方面是否驾轻就熟，以及是否愿意将可持续发展作为一种竞争利器，可以将公司划分为失败型、防卫型、梦想型、制胜型这四种类型。

就像信息技术浪潮和质量运动一样，可持续发展也将触及公司的每一项职能、每一个业务和每一名员工。在迈向可持续发展的道路上，公司只有拥有清晰的愿景，并有能力驾驭这一浪潮，才能在竞争中一马当先，否则只会被淘汰。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年06月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。

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