追求整合是长远性的，而经理人需要想着长远，关注眼前。对IBM来说，当时郭士纳面临的眼前压力主要是周转资金。由于收入不断递减，现金流遇到了极大的障碍，而降低主机价格又反过来影响现金流。于是，减少开支、降低成本就成为郭士纳当时的应急措施。郭士纳在IBM进行了声势浩大的再造运动以缩减成本，并卖掉了那些不能产生价值的不动产，通过这些行动，他为IBM重新崛起筹集了资金。
IBM的福利待遇一度十分的诱人。在1990年代之前，IBM是一家实行家族式福利的企业，它的终身雇用制、优厚的福利待遇在美国企业中是无人媲美的。这种状况与沃森父子以及IBM前期的经营状况有很大关系。老沃森倾向于家族式管理，他尊重人，并把公司视为一个大家庭；再加上IBM一直是电脑行业的领头羊，在行业中具有垄断地位，有突出的业绩和雄厚的财力允许它实行优厚的福利制度。然而当公司经营出现危机后，福利就产生问题了。GE公司前CEO韦尔奇就说过：“对IBM的人来说，当公司失去竞争力时，他们的好日子也就到头了”。郭士纳对IBM实行了几十年的薪酬制度进行了改革，用绩效工资制取代了原来的福利工资制。
在公司的业务定位上，郭士纳并没有放弃大主机业务，而是在加强大主机研发的同时，扩展服务业务以及软件业务。郭士纳尤其强调服务，把服务视为维持 IBM完整性的关键。他说：“作为一名顾客，我总是高度评价IBM的卓越服务。这弥补了IBM产品在市场上的功率较低和价格过高等缺陷，并使IBM的非常高昂的产品价格为顾客所接受。”对此，郭士纳大大扩展了服务理念，他认为，传统意义上服务仅是作为主要产品的一种辅助和延伸，而没有成为一种业务，一种产业。1996年，郭士纳把服务机构从IBM的销售部门分立出来，成立了IBM的“全球服务部”，服务范围从原来只限于IBM的产品服务发展为能为用户提供任何产品的整套系统服务，使得服务业成为IBM最有发展潜力的业务。这项业务后来成为IBM最成功的赢利来源。
软件业务是郭士纳战略才能的又一展现。郭士纳很早就开始思考未来计算时代的新方向。他经常问自己这样几个问题：在新计算时代，价值会转移到哪里去？战略基础何在？先前阶段顾客对个人电脑的主导型关注（以及消费）方式将会怎样变化？经过深思熟虑，他把目光放到了软件上。郭士纳认为，网络时代已经到来，网络化的世界需要标准和兼容，以便用户可以在同一个平台上进行操作。与硬件相匹配的软件不能仅仅适用于IBM，而应该能和其他电脑公司的硬件通用。 1995年前，IBM的软件都是与自己的硬件和其他IBM的软件相适用的，具有专用性。鉴于此，郭士纳认为公司发展软件业务迫在眉睫。于是，IBM公司发动了一场规模巨大且持久的软件重写运动，目的有两个：①使这些软件能够网络化，以适应网络时代的要求；②能与太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台兼容。为了发展软件业，郭士纳通过并购打造新的软件平台，其中主要的兼并交易是斥资35亿美元收购了莲花软件公司（Lotus）以及智能管理软件系统公司（Tivoli）。至此，IBM的软件集团成为世界上最强大的软件公司之一。
在经营公司的同时，郭士纳表现出了自己的社会责任感。他主张“公司是作为社会一部分而存在和发展的，因此，公司有责任支持社会的健康发展和社会的生机活力”。他曾经热情地帮助振兴美国的公立学校系统，并积极加入了由美国政界和商界领袖发起的一个公益组织并担任主席，旨在提高美国公立学校教育质量。 1994年，他还与杜敦联合撰写了《教育革新：美国公立学校的创业精神》一书。
对如何回报社会，郭士纳有自己的看法。他认为公司如果仅从自己预算中拨出一部分资金用于慈善事业，这种方式是低效的。郭士纳主张，公司回报社会最好的方式就是用公司的资源和技术解决社会问题，“如果美国的所有公司都能够思考，如何将这种独特的技能和资源应用到解决社会问题上，那么其给社会带来的效益，可就远远超过110亿美元现金捐款的很多倍了”。
2002年3月，年满60岁的郭士纳离开了IBM，由彭明盛（Samuel Palmisano）接替。在郭士纳主持IBM期间，他一直把自己视为一个“外来人”。正是这种“外来人”式的变革，使IBM摆脱了笨重庞大而难以转身的窘境，使大象学会了轻盈的舞步。在郭士纳执掌IBM的9年中，这个从 1990年到1993年累积亏损168亿美元的“巨人”重新焕发出活力，成为IT服务、硬件、企业软件（不包括个人电脑）以及定制设计和高性能电脑芯片行业中的老大。
2002年，郭士纳从IBM功成身退后，应美国四大私募基金之一的凯雷集团邀请，成为该公司的董事长。2007年郭士纳辞去凯雷集团董事长一职，但仍然担任该集团的高级顾问。
