稻盛和夫管理方法的核心是“提高心性”。他的办法是要提高人内心的觉悟：如果能从根本上让人人都有良好的价值观、有阳光的心态，管理根本不必存在。就像一个社区里有小偷，与其花大力气给家家装上高级防盗锁，不如用那些钱去教化小偷。
我曾与一些离开京瓷的人做过交流，他们大多对这个公司仍然很崇拜。在他们看来，京瓷不仅仅为他们提供了一份工作，更培养了他们整个职业生涯的道德观，一辈子受益无穷。甚至有人表示，要把在京瓷学到的东西当作家规，一代代传下去。
此外，稻盛的管理理念里还有很重要的一条，就是考核机制。稻盛通过缩小核算经营单位的方法，防治大锅饭现象。京瓷集团的核算单位叫做“阿米巴”，目前，整个京瓷由3000多个阿米巴组成，每个阿米巴只有10人左右。在一个大公司里，你可以做事敷衍上
司，但在这么小的阿米巴里，谁做什么都能互相看见，你无法敷衍朝夕相处的同事。阿米巴模式解开了我多年来思考企业发展壮大的难题，即先把企业“做小”，才能把企业“做大”。
稻盛并不算一个很聪明的人，大学考了好几次才考上，毕业后找工作也遇到过诸多坎坷。在公共场合回答问题，经常还要想一想才能做答。但他的毅力绝对是出类拔萃的，从创办京瓷的第一天起，他就坚持用高标准要求企业。
有人问稻盛，何必给自己设置这么高的标准？看上去似乎也没有什么必要。他的回答是：做企业就像登山，如果你只想登一座普通的山，穿便鞋便服就行了；如果要登一座高山，就要穿专业的登山服；如果你想登的是喜马拉雅山，就要背氧气瓶。刚开始，你会觉得氧气瓶是负担，但如果登到一半再去找就迟了。
稻盛不是一个煽情的演说家，他说的话听上去总是平淡无奇，就像白开水，虽然没有刺激的味道，却是最有营养的。
商业偶像：柳传志
瞿晓铧 伟大要一步步走出来
口述|阿特斯阳光电力集团总裁兼董事长 瞿晓铧
在中国产业界，最近这二三十年以来，最成功的商业巨人应该算是柳传志和任正非。我跟这两个人都没有什么私交，但是，柳传志创立联想、经营联想的很多故事都感染了我。
我最佩服柳传志的是他敢于尝试、坚韧不拔、脚踏实地。
我看到过一段描述是，联想创业之初，柳传志向领导汇报工作，承诺将来三年内会把联想的年销售额做到500万元。实际上，在上世纪80年代，联想还只是中国科学院下属的一个小贸易公司，对于联想当时的体量，500万元是一个天文数字。估计，柳传志当时的想法是，500万的销售额，对于联想差不多到头了。
显然，柳传志最初并没有想到联想会有今天的成就。但是，人不是一开始就能把所有的事情都看清楚，真那样，这个人反而会被视为疯子。凭借点滴的不懈努力，联想不仅跨越了500万元的小门槛，还迅速跻身全球同行业的第一阵营。千里之行，始于足下；从小做起，坚韧不拔，联想的伟大是一步一步走出来的。柳传志的这种韧劲，我很佩服。
柳传志的战略眼光也让我折服。包括兼并IBM的PC部门，以及现在做乐phone等等，几次对机会的把握都显示了一个商业奇才敏锐的商业感觉。
我佩服柳传志识人善任，培养了一批可靠的干部。联想在北京和香港都有公司，有一段时期柳传志是在北京和香港两地间奔波，他到了哪边，哪边的业务就有起色，但是他一离开，就开始一团糟。对于这一点，我后来也深有同感，一个公司最终的发展靠的是体系，但是企业成长过程中，团队的培养过程很艰辛，要到处扑火。最终，依靠团队内部的有机成长，联想核心团队慢慢形成。这个核心团队一直没有用很多的空降兵，可以算是一个土生土长的团队。但就是这个团队，发展到现在的结果是，不光柳传志自己变成了商业巨人，他的这个团队也变成了最有震撼力的团队。这是非常不容易的。
阿特斯阳光电力的团队也是以自我生长为主，公司总经理级别以上的高层干部，半数以上是2002、2003年加入公司的，比较接近创业团队的状态。而且，公司后来补充的新鲜血液，很少有初来乍到就能独当一面的。
实际上，对于管理团队的问题，企业各有各的招数，有的企业用空降兵团队，有的使用挖来的团队，效果也很好。但我更愿意自己培养。
