2007年底，非专业人士陈年莽撞地杀入服装业。陈年曾经袒露过创立VANCL的初衷，“我真的想知道我用最好的布，最好的面料，最好的线做出这件衬衣质量到底怎么样，到底要多少钱。”真相让他大跌眼镜当梦娜袜业的老板告诉陈年一双袜子的真实价格时，他说“我听了都傻了”。

　　但陈年的高歌猛进也让所有人都看傻了，2008年VANCL销售收入是2.78亿元，2009年VANCL的销售收入超过7亿夺得了“2009德勤高科技、高成长中国50强”第一名，陈年估计2010年的销售收入是20亿左右。一个卖服装的网站，没有颠覆性的技术，也没有革命性的产品，这个奇迹是怎么来的呢?在这个从0到20亿的故事背后，是N个鲜为人知的“微创新”：

　　1、透明化。2007年10月到2007年12月，卓越网创始人陈年创立服装电子商务网站VANCL，他要模仿的是当时甚嚣尘上的PPG。这时候的陈年，首先要搞定的客户是风险投资。陈年做了一个微小创新在创立之初就把公司运营、财务报表做得非常透明，非常对风险投资的胃口。对于行走互联网江湖多年的陈年而言，这是手到擒来的事情。包括联创策源、IDG等的风险投资迅速到位。

　　2、第一个公司基因：网络广告。2008年2月26日，VANCL副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后，做了一个小决定：投了20万广告给各家网站联盟，这个前卓越网的员工对此熟门熟路。2月27日上午10点，VANCL的广告开始在网站联盟上出现，中午开始，网络订单开始爆发性增长，钟恺欣不断通过手机发给陈年新的订单数。当晚，陈年拿到了确认过的全部销售记录：2月27日，单日订单1982单，网络订单1211单，占总订单的62%，日销售额突破30万元。到3月11日晚，VANCL已经突破日销售3000单的大关。最关键的是，这让陈年明白了自己创办公司的新基因：相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果也是最直接的，数字反馈也是最及时的。数字也给出了印证， 2月份VANCL的销售还在300万元，3月份已经达到2000万元左右。

　　3、第二个公司基因：用户体验。在创立VANCL的早期，陈年就在一个细节上进行了设定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。

　　2008年3月份，由于物流完全不能跟上前台订单的接货速度，引发了用户的责难。3月19日，网上开始公布陈年的道歉信：3月13日—16日，VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉，同时提供了补偿解决方案。

　　而这一封信，也成了VANCL的另一个公司基因：充分重视用户的投票权。

　　在深度理解顾客这个方面上，凡客的整个系统是怎么样来做的?

　　凡客是在2008年3月的时候第一次给用户回信，而且是公开回信，其实这是一个很冒险的事。此前，不少管理层说没有必要，可能这个事奠定了基调以后，就已经变成了一个文化惯性。比如说客户投诉建议里面写的非常清楚，说我们的产品出了什么问题，一双鞋穿了三天就脱胶了，这个时候我不会提醒产品经理怎么样，他自己会非常着急的跟客户取得联系，问清情形。

　　用户导向方面上，到底是自下而上的方式好，还是自上而下的方式好?

　　陈年觉得自上而下更好，因为公司会有惰性，你开始强调很多东西，慢慢的当时间久了之后，会被其他的事情所淹没。所以筛选用户导向的东西，筛选出来再通过管理层自上而下的强化，一波一波的强化，这样会形成一个浪潮。

　　陈年觉得凡客跟华为这种情况不一样，华为不直接面对终端客户，我们不用调动，用户天天骂你你还要调动吗。

　　4、外包装盒。陈年另一个花费大量心思的地方你很难理解，是VANCL的硬皮包装盒，早期是银灰色的硬壳纸，看上去很高档，几经更新，换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为最大的品牌广告，不少消费者会被这个亲切的盒子所打动。

　　有人问起陈年这个盒子是想要消费者感觉到什么?

　　陈年说，“我没有想到高档，我讨厌塑料袋的包装，当然服装从仓储出来时必须有塑料袋，否则在下雨时淋湿的话是一个很大的损失，我说塑料袋之外你要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很漂亮，那个东西看上去很贵，其实不贵，但是仓储比较麻烦。”

　　在大多数人认为这个体验其实增加了凡客的麻烦和成本的时候，陈年却不这么认为。

　　陈年说，“但是我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服，你不是装在一个塑料袋里面，要装在一个无纺布袋里面。我们仓储部门一直在跟我斗争，说这个成本高了百分之二，我后来和他讲这个百分之二你给我算到其他部门来，但他们还是不停的斗争。因为我会用不同名字定产品的，如果我哪天拿的产品没有无纺布，我肯定要追查。”

　　2008年6.、7月份，VANCL的包装盒经过多次升级、改革，终于定型为牛皮纸样式，用陈年的话说“不张扬，而且更结实，容易携带”。但是，你很难想象，陈年花在外包装上的费用占整体费用的5%，这是一个令人吃惊的数字。

　　5、退换货政策。但是，这一年来，陈年一直和公司里的一种旧势力在斗争，他们双方斗争的核心是退换货政策。长期以来，包括卓越网在内的B2C网站，都在退换货设置了重重门槛，比如拆封了不能换，错过了退还日期不能换，即使能退换，还会让设置一些小障碍。这是因为，过高的退换货率会影响到一个很硬的指标：毛利率。

　　陈年把超出毛利率的部分当做市场费用，品牌费用，由品牌部门来背这部分费用。

　　陈年在卓越时曾动过一个心思：如果把影响用户体验的退换货政策全部打开，会出现什么情况。这种思路终于在VANCL得以实现，他把针对消费者的限制分步骤地一步步打开：先是“商品质量问题，30天内无条件退换货”，过去它被设置了不少障碍;然后是“当面验货”，在过去，一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地反击;再后是“无条件试穿”，这一个“微小改变”对供应链产生了巨大的挑战，有的消费者甚至花费半个多小时来试穿，并在办公室展示，物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能采取自建物流，或者加价的方式解决。但是，这些措施却征服了顾客的心。

　　实际上，这一年的斗争，其实换来了VANCL广告上的区区一行字：当面验货，无条件试穿;商品质量问题，30天内无条件退换货。并不花哨，但每一个字都引发了内部争论的滔天巨浪。

　　6、陈年的遵义会议。2008年下半年开始，陈年和公司里旧势力的斗争进一步升级，这次斗争的方向是多元化。当时，内部环境很彪悍，VANCL的主流产品是男式衬衫和POLO衫，这种被先驱PPG证明的冠军产品，已经成了VANCL的标志性产品。外部环境却很恶劣，一方面金融危机正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批判。陈年却要另起炉灶，准备发力三大新的方向：女装、鞋、童装。陈年说，“当时所有的一切都是不鼓励创新的”。

　　虽然，陈年从财务报表上发现，仅靠男式衬衫这种单一的产品已经到达增长极限了。但是，他的新想象遭到了董事会和内部员工的一致反对，这种争论是如此强烈，以至于陈年推行了一个“不争论”文化。他告诉我，“我当时推出一个口号：不争论，我当时强力推进新项目。就是你来跟我提意见，我会考虑，但是你按照我说的去做。

　　很多人好奇凡客选择女装、鞋、童装出于什么原因，是否是由于数据支持?

　　陈年认为顾客中的女性顾客需求越来越多，建议的声音也越来越高。

　　而鞋这个产品的出现比较可笑，在2008年下半年的时候，老有人提醒陈年说注意一下亚马逊，它收购了一个网络买鞋网站Zappos，亚马逊没有做服装，却做的是鞋，说明这是一个大的方向，陈年就想在中国有没有人做这个试一试。

　　而童装完全是凡客公司自己想的，因为凡客的几个员工同时都有小孩了，就凸显出童装的需求。

　　就这样，女装、鞋、童装的战争大幕徐徐拉开。而这个小想法，却在不久的未来掀起一轮风暴。

　　7、一次转折意义的演讲。2009年3月27日，又一个转折点事件发生了。陈年出席在第十七届中国国际服装博览会做了一个主题演讲。这是陈年第一次参加服装业的大会，他是一匹黑马，而对服装业的人士而言，陈年则是一看不懂的、异军突起的破坏性的存在。 陈年第一次向服装业表明了态度：希望和服装业合作，不希望你们把我当成是对手。

　　当时，陈年正在酝酿一个小变化，想办法激发供应链的积极性。具体做法就是让利给上游：一方面是针对生产工厂的，比如VANCL的需求量比较大，经常卖断货，如果工厂能把产品线、生产线给让出来，可以进行分成;另一方面是设计创新的，主要就是ODM，上游负责产品的设计和创新，VANCL负责渠道，双方共同分享盈利。

　　8、女装杀手：BRA-T。这时候，服装业不少高手开始拿着提案涌向陈年的办公室。Bra-T就是在这种背景下，跟随众提案进入陈年的眼界。Bra-T是一种女式背心，独特的内外衣相结合设计，使其穿着简单便捷且舒适塑形。有科技含量，也是一种容易标准化的产品，曾是时尚大牌优衣库的杀手级产品。

　　Bra-T迅速成为VANCL女装的杀手级品牌。

　　9、隐形杀手：丝袜。陈年上马丝袜是源于一次偶然。有一次，袜业巨头梦娜的“富二代”宗科平和陈年聊天，这个巨资赞助2008年北京奥运会的公司，让陈年听到一个吃惊的数字：梦娜大概能占北美袜子市场的70%。

　　陈年说，“后来他们组织一个CEO论坛我就去了，他们就讲15年来是怎么走过来的，丝袜要求的工艺是什么，当然他最重要的是告诉我们一双丝袜多少钱。”

　　陈年回忆说，“我听完了以后就傻了，说你多少钱可以给我。”陈年拿到了一个很低的批发价。后来，定价为9块的丝袜产品线登上VANCL，迅速就成为冠军级产品，一天就卖出去4万多双。

　　但陈年为什么没选裙子呢?裙子按说应该是风险最低的。

　　陈年：“我的答案都是这样，标准化切入，然后个性化，，这个是IT业的思路。。个性化切入这个公司肯定是活不成的。”

　　10、革命性产品：帆布鞋。2010年VANCL上马的帆布鞋产品线，也是陈年的直觉。这种直觉来源于陈年一个小侄女的启发，五年前，她就永远是一双帆布鞋，而且很精心的清洗它，到今天，她仍然是帆布鞋的粉丝。这个陈年一个很大的触动：试试帆布鞋。

　　第一批货，陈年做了5万双帆布鞋。第一天就卖了2万。

　　陈年说，“为什么我说帆布鞋是革命性的，它让我意识到这真正是爆炸性的产品，第一天上架就2万多，这才是时尚。这个产品让我开始跟所有的人说，30岁以上的人以后别跟我们谈产品，以后我们提供30岁以下的产品。帆布鞋之后，很多人都不敢谈产品了，因为大家都是40多岁的人了。”

　　11、T恤衫风暴。陈年的杀手锏是“平价战略”，28元的价格，500款设计师原创图案，不仅冲击视网膜，更冲击内心。为此，陈年除 了签约韩寒、王珞丹，还开始大打户外广告。有不少网友甚至在算韩寒几百万的代言费得卖出多少T恤才够本，其实是对陈年T恤战略的不了解。

　　对陈年而言，一个鲜为人知的内幕是，尽管陈年靠男式衬衫和POLO衫起家，但是真正对其产生革命性影响的却是两款产品：帆布鞋和印花T，在 VANCL的网站上，鞋和T恤也被设计成特殊的标识。最关键的是，帆布鞋和印花T却给陈年打开了另一扇大门，那就是“快时尚”。

　　12、换一种方式拥抱设计。在设计战略上，陈年犯过错。2009年3月，韩国籍著名服装设计师金美渊出任VANCL艺术总监兼首席设计师，但是，双方的跨界合作并没有碰出灿烂的火花，后来金美渊离开VANCL。

　　后来，陈年调整思路，抛弃传统的自主设计路线，转向设计众包通过利益分享策略，激发产业链的创意能力。

　　VANCL帆布鞋的西班牙设计团队，就是在这种背景下浮出水面的。这家名为Actionshoes的西班牙工作室，主要为ZARA、Pull&Bear等品牌服务，被VANCL的一个供货商推荐而来。在打造出VANCL帆布鞋这一冠军级产品后，这一西班牙团队甚至把工作室搬到了北京。

　　在接下来的印花T产品线上，陈年开始复制这种设计众包理念，邀请数十位原创设计师为产品创作图案。

　　13、创新就是乱来。“乱来”是陈年在内部经常说的话，意思是你要多尝试，多犯错。但是，“乱来”的背后有一条红线，就是“结果导向”，只有达到良好结果的“乱来”才会被大力鼓励。

　　我问：你是怎么驱动应用创新的?

　　陈年：我怎么驱动?我说你就乱来，你去拿一堆东西来，看结果。所以，最近各部门都在说，大家实在争论不休的时候，他们部门经理就会说：陈年说了，让我们乱来就行了。

　　VANCL有一款热卖产品帆船鞋就是“乱来”的产物。

　　2007年底，非专业人士陈年莽撞地杀入服装业。陈年曾经袒露过创立VANCL的初衷，“我真的想知道我用最好的布，最好的面料，最好的线做出这件衬衣质量到底怎么样，到底要多少钱。”真相让他大跌眼镜当梦娜袜业的老板告诉陈年一双袜子的真实价格时，他说“我听了都傻了”。

　　但陈年的高歌猛进也让所有人都看傻了，2008年VANCL销售收入是2.78亿元，2009年VANCL的销售收入超过7亿夺得了“2009德勤高科技、高成长中国50强”第一名，陈年估计2010年的销售收入是20亿左右。一个卖服装的网站，没有颠覆性的技术，也没有革命性的产品，这个奇迹是怎么来的呢?在这个从0到20亿的故事背后，是N个鲜为人知的“微创新”：

　　1、透明化。2007年10月到2007年12月，卓越网创始人陈年创立服装电子商务网站VANCL，他要模仿的是当时甚嚣尘上的PPG。这时候的陈年，首先要搞定的客户是风险投资。陈年做了一个微小创新在创立之初就把公司运营、财务报表做得非常透明，非常对风险投资的胃口。对于行走互联网江湖多年的陈年而言，这是手到擒来的事情。包括联创策源、IDG等的风险投资迅速到位。

　　2、第一个公司基因：网络广告。2008年2月26日，VANCL副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后，做了一个小决定：投了20万广告给各家网站联盟，这个前卓越网的员工对此熟门熟路。2月27日上午10点，VANCL的广告开始在网站联盟上出现，中午开始，网络订单开始爆发性增长，钟恺欣不断通过手机发给陈年新的订单数。当晚，陈年拿到了确认过的全部销售记录：2月27日，单日订单1982单，网络订单1211单，占总订单的62%，日销售额突破30万元。到3月11日晚，VANCL已经突破日销售3000单的大关。最关键的是，这让陈年明白了自己创办公司的新基因：相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果也是最直接的，数字反馈也是最及时的。数字也给出了印证， 2月份VANCL的销售还在300万元，3月份已经达到2000万元左右。

　　3、第二个公司基因：用户体验。在创立VANCL的早期，陈年就在一个细节上进行了设定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。

　　2008年3月份，由于物流完全不能跟上前台订单的接货速度，引发了用户的责难。3月19日，网上开始公布陈年的道歉信：3月13日—16日，VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉，同时提供了补偿解决方案。

　　而这一封信，也成了VANCL的另一个公司基因：充分重视用户的投票权。

　　在深度理解顾客这个方面上，凡客的整个系统是怎么样来做的?

　　凡客是在2008年3月的时候第一次给用户回信，而且是公开回信，其实这是一个很冒险的事。此前，不少管理层说没有必要，可能这个事奠定了基调以后，就已经变成了一个文化惯性。比如说客户投诉建议里面写的非常清楚，说我们的产品出了什么问题，一双鞋穿了三天就脱胶了，这个时候我不会提醒产品经理怎么样，他自己会非常着急的跟客户取得联系，问清情形。

　　用户导向方面上，到底是自下而上的方式好，还是自上而下的方式好?

　　陈年觉得自上而下更好，因为公司会有惰性，你开始强调很多东西，慢慢的当时间久了之后，会被其他的事情所淹没。所以筛选用户导向的东西，筛选出来再通过管理层自上而下的强化，一波一波的强化，这样会形成一个浪潮。

　　陈年觉得凡客跟华为这种情况不一样，华为不直接面对终端客户，我们不用调动，用户天天骂你你还要调动吗。

　　4、外包装盒。陈年另一个花费大量心思的地方你很难理解，是VANCL的硬皮包装盒，早期是银灰色的硬壳纸，看上去很高档，几经更新，换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为最大的品牌广告，不少消费者会被这个亲切的盒子所打动。

　　有人问起陈年这个盒子是想要消费者感觉到什么?

　　陈年说，“我没有想到高档，我讨厌塑料袋的包装，当然服装从仓储出来时必须有塑料袋，否则在下雨时淋湿的话是一个很大的损失，我说塑料袋之外你要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很漂亮，那个东西看上去很贵，其实不贵，但是仓储比较麻烦。”

　　在大多数人认为这个体验其实增加了凡客的麻烦和成本的时候，陈年却不这么认为。

　　陈年说，“但是我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服，你不是装在一个塑料袋里面，要装在一个无纺布袋里面。我们仓储部门一直在跟我斗争，说这个成本高了百分之二，我后来和他讲这个百分之二你给我算到其他部门来，但他们还是不停的斗争。因为我会用不同名字定产品的，如果我哪天拿的产品没有无纺布，我肯定要追查。”

　　2008年6.、7月份，VANCL的包装盒经过多次升级、改革，终于定型为牛皮纸样式，用陈年的话说“不张扬，而且更结实，容易携带”。但是，你很难想象，陈年花在外包装上的费用占整体费用的5%，这是一个令人吃惊的数字。

　　5、退换货政策。但是，这一年来，陈年一直和公司里的一种旧势力在斗争，他们双方斗争的核心是退换货政策。长期以来，包括卓越网在内的B2C网站，都在退换货设置了重重门槛，比如拆封了不能换，错过了退还日期不能换，即使能退换，还会让设置一些小障碍。这是因为，过高的退换货率会影响到一个很硬的指标：毛利率。

　　陈年把超出毛利率的部分当做市场费用，品牌费用，由品牌部门来背这部分费用。