管理刊物从不吝惜对 CEO 上任后的前100天的作为大加笔墨，有很多深入的分析。但人们对 CEO 最后的100天却远没有那么关注。我们虽然没有系统地研究这个问题，但是多年来，我们亲眼见证过不少 CEO 的离任过渡。我们看到的一切都表明，如果 CEO 能够在离任前尽职尽责、善始善终，坚持到离任前的最后一天，这将大幅提高公司以良好的状态度过过渡期的可能性，而且离任领导所留下的遗产也会得到有效巩固。以我们的经验来看，通常这种遗产直到 CEO 卸任两年左右才会完全显现出来。如果 CEO 在离任前做出艰难的、甚至不那么受欢迎但最终证明对公司有利的决策，而不是一味唱着无法持续的高调，那么，这样的离任 CEO 反而会更让人满意和怀念。
在大多数情况下，现任 CEO 知道自己何时要离开，在他们宣布离职到新 CEO 履任之间，通常有三个月到一年的时间。许多即将离任的 CEO 把这段时间看作退居幕后的过渡期，避免做出任何重大决定，避免妨碍继任者的工作。这种本能可以理解，但是，这却让新任 CEO 本可以获得的几项重要优势化为乌有：清晰的战略、充足的运营动力、强大的管理团队，以及崭新的开始，包括针对运营或人员挑战做出重大决议。
至于离任 CEO 应该采取哪些行动，并没有一个简单的列表；与其说对离任过渡期进行规划是一种科学，倒不如说它是一门艺术。当然，每个人都必须找到与自身个性和组织文化相符的过渡风格。我们见证过几位 CEO，他们扪心自问几个坦率的问题，并从中获益匪浅。对这些问题的回答让离任 CEO 们列出了一系列需要在任期结束前的日子里完成的关键行动。
如果我还有三年时间，我会不会推行任何战略变革或重大组织变革？
现任 CEO 可能非常了解组织目前在战略和运营方面的优势和弱点，以及需要进行哪些变革。如果现任领导不采取行动，那么，新任 CEO 光为变革做准备，就可能要花上一年多的时间。在目前的大多数行业中，这种延迟可能会带来沉痛的代价。例如，数年前，一家大型高科技公司的 CEO 退休时没有为公司接下来几年的发展设定清晰的战略重点。这种随意的交接，再加上行业变革节奏太快，新任 CEO 又没能快速跟上，结果，公司受到了极大的伤害。新任 CEO 履新仅仅两年后，公司落后竞争对手太多，以至于不得不重组。
与之形成鲜明对比的是，一家大型食品饮料企业的 CEO 在任期的最后时刻还在推行气势逼人的并购政策，进行了公司史上最大的收购。受益于离任 CEO 坚持不懈的努力，继任者得以迅速完成交易，为公司赢得了强大的竞争优势。在一家物流公司，即将离任的 CEO 在离职前数月开展了一项重大的战略评估。评估结果揭示了公司的几大弱点，特别是发现公司的一个主要业务部门的战略飘忽不定。这次评估直接把该 CEO 引入到了下一个问题。
如果我的任期还有三年，我会做出怎样的人员调整？
所有 CEO 都会对组织的人才深度感到担忧，尤其是对领导团队。大部分 CEO 都会持续不断地更新人才库，很多人都有几个备用人选。在任期末，没有什么比不做任何艰难决策更容易的了，这样做有充分的理由：新任 CEO 应该能自由组建自己的团队。但是，这种思想对新任领导而言并无益处：他们要想对团队进行调整，什么时候都能自由大展手脚，但如果一开始就能拥有最强大的团队，他们定能从中获益。有时，正确的做法意味着做出艰难的决策，从根本上为新任 CEO 铺平道路。
以上文提到的物流公司离任 CEO 为例，他认识到必须解雇这个主要业务部门的负责人，虽然此人已经在公司任职长达15年。解雇这名负责人的决策为该部门的盈利更上一层楼奠定了基础。我们也认为，由于他在人员调整决策的必要性明朗之后，立即做出了解雇决策，因此，他所留下的遗产也会为大家所认同。
公司是否有足够的运营动力，能够在今年和来年收获优异的成果？
长期性的优良绩效需要公司既能发起变革，又能对变革做出回应：内部变革包括新的目标和计划，外部变革则包括新的市场条件和客户需求。离任 CEO 应该确保公司有稳固的活动渠道，以了解和实施变革，并打造所需的能力。某些活动肯定是以增长为目标的，但并不是所有活动都必须如此。例如，一家运输公司的 CEO 在离任之前，开始坚定推进大型成本削减计划的第二阶段任务。他的继任者到任时，成本基数的可控性已经大为改观。
