在 CEO 交替过渡的阶段，组织往往会自然而然地损失很多时间，因为人们总是关注过渡会给他们带来什么变化、新任 CEO 会是什么风格等话题。我们看到，避免公司发展速度减慢的方法之一是，即将离任的 CEO 和管理团队一起，详细记录目前的计划，并注明具体的职责和绩效里程碑。然后，把这一计划会与董事会分享，以便所有董事都清楚公司目前的状况；如果此时已经任命了继任者，也会把该计划与继任者分享。例如，一家大型运输公司的离任 CEO 就决定，不再按照传统召开最后一次董事会议，白白把时间浪费在夸夸其谈和香槟上。相反，该 CEO 及其继任者转而把注意力集中在公司目前的状况和未来12 个月的计划和目标上。
如果我现在刚刚接手这份工作，我希望我在哪些方面能够有更加透彻的认识？
如果新任 CEO 来自公司以外甚至行业外，她肯定会有一个全新的视角；事实上，这正是公司选择这样一位 CEO 的主要原因。但是，在这种情况下，离任 CEO 应该特别注意向继任者介绍整个公司的情况。最关键的是只有 CEO 才能领会的一些诀窍。一般的新任 CEO的“整合”计划很少能产生这样深刻的洞见，这类计划在实践中往往流于形式。
离任 CEO 可以提供极大的帮助，例如，安排新任领导会见她本来不会注意到、但却会出乎意料地发挥关键作用的人员。可以把这看作是前卫的整合计划：与对公司进行过中肯批评的分析师谈谈；与主要前客户的高管坐下来谈谈，他们可能愿意与新任领导分享他们之所以选择不与公司继续合作的原因，而这些原因他们不会告诉现任 CEO；征求实话实说的工会领导的意见。这样的讨论可能是非常宝贵的，但是，如果离任 CEO 不殚精竭虑地找出最具影响力的讨论伙伴，这样的讨论就不太可能发生。
我最后100天的计划是什么？
回答上面的问题能够帮助即将离任的 CEO 为自己最后100天确定重点任务。这些问题可以帮助离任 CEO 将有待完成的25项重点事务缩减到下面5项。之所以选择这5项，是因为它们有着巨大的潜在经济后果和影响，或者它们需要加以妥善处理，而不应留给继任者，成为令他们感到棘手的任务。
探索：为最大的业务部门探索其他可能的组织模式。
开启：开始在电子商务方面的具体工作，从竞争对手X 和 Y身上获取灵感。
获得：确保获得最佳实践方法，让公司即将在支持性基础设施上投入的5亿欧元获得最大回报。
分析：分析并购 Z 所带来的优势和后果，Z 是公司一直在讨论但从未认真评估过的一家公司。
加速：加速努力，将采购成本降低20%，并实施已提出的行政管理成本缩减方案。
我们知道，完成这样的重点任务需要集中力量，某些即将离任的 CEO 担心这样做会被认为手伸的太长，干预到了继任者的工作范围。但是，在我们所见的案例中，凡是 CEO 在自己任期的最后100天里积极而有组织地采取行动的，都给公司和新任 CEO 创造了宝贵的财富。我们认为，这也意味着，前任 CEO 离任得踏实，不会有多少不眠之夜，他依然心念公司，但会坦然放心，因为他知道自己已竭尽全力，站完最后一班岗。
