21世纪的第一个十年，中国自主品牌汽车企业度过了成长的黄金期。中国车作为“中国制造”的一部分开始初显威力。借助政策东风、地方扶持、市场空白以及模仿和生产的中低端乘用车，自主品牌席卷中国城市和乡村市场，从零开始站上了600万辆的销售规模。
进入2011年，这条上升曲线却陡然下降。随着政策的转向、竞争的加剧、需求的提升，以廉价著称的自主品牌汽车市场空间持续萎缩，市场份额不断降低。更要命的是，不断变幻的车型、凌厉的营销降价、民族大义的求救呼喊，自主品牌的这些传统招术正在一一失灵。
面对政策与市场变局，自主品牌的竞争力在合资品牌面前几乎土崩瓦解，应对乏力。
“从2000年到现在，基本上行业不景气的时候，自主品牌的下滑会比行业平均水平要快，抗经济周期的能力要弱。”LMC亚太区汽车市场预测总监曾志凌说。
这样的局面并非没有征兆，自主品牌试图改变低端低价的品牌形象已持续数年，但遇到的难度与障碍也是空前的。2011年，一系列向上演进的努力接连碰壁：奇瑞高端战略受挫；比亚迪销量大幅下滑，利润暴跌；吉利并购沃尔沃遭遇财务挑战。昔日的自主品牌三驾马车，家家有本难念的经，而且事关下一个十年的生死存亡。
与2010年高达30%多的增速相比，2011年汽车市场的增幅可能不到5%。当前进的脚步戛然而止，未来与方向又一次显得遥不可及。“自主品牌在这十年中上得很快，实际上是搭便车了，并不是我们的能力提高这么多，主要是大势太好了。”奇瑞汽车股份有限公司(以下简称奇瑞)董事长兼总经理尹同跃向《中国企业家》描述着自己的反思与焦虑。
转型——这个过去几年每次面临危机便不断被提及的字眼，让许多人味同嚼蜡，却又不得不再次宣誓。
总部位于安徽芜湖的奇瑞汽车是转型路上的老角色，尽管2010年这家地方国企销售了接近70万辆汽车，连续扛了十几年的自主品牌大旗，却是亏损运营，内忧外患不断。
2011年，安徽省、芜湖市政府以及董事长尹同跃决心把奇瑞推进“手术室”，通过一系列变革让奇瑞脱胎换骨，“过去我们也提转型，但没有真转。”尹同跃辩解说。
在自主品牌汽车发展的前十年，创业者们大都认为，中国最弱的就是汽车研发能力。殊不知，研发所依赖的技术支撑体系，高效而科学的制造系统，前瞻而强大的品牌塑造能力，同样是跨国汽车企业的坚船利炮。现在，自主品牌必须补上这一课。
不管奇瑞转型成功与否，眼下奇瑞为走出困局所做的种种努力，都将成为中国汽车自主品牌寻求突破的难得剪影与标本。
在这个过程中，自主品牌与合资品牌、自主品牌与跨国公司的关系也得到了新的阐释和想象。
12月的安徽芜湖，天气冰凉似水。但尹同跃的心里却并不平静。身为奇瑞汽车的掌门人，他看起来心事重重，以至于说话的声音有时都低得无法听清。
在他背后200万平方米的土地上，是高低参差的厂房，以及由3万余名员工组成的奇瑞汽车王国。2010年，奇瑞年销量达到68万辆，这家成立于1997年的年轻公司，从当时8亿资产，发展为资产总额达到434亿规模的企业，并已经连续十年蝉联中国自主品牌汽车销量第一，连续八年成为中国乘用车出口第一。
“汽车是一本书，这本书越读越厚，过去我们是浅薄了些。”此刻的尹同跃与十年前相比判若两人，十年前初生牛犊不怕虎，此刻则对汽车行业满怀敬畏。
过去几年中，奇瑞依靠着让人眼花缭乱的中低端车型保持着狂飙突进的增长速度，用规模博取了市场地位。对于规模的过分追求一直让奇瑞饱受争议，更让股东不安的是，奇瑞看起来已经偏离了盈利轨道。公开数据显示，在最近几年，如果除去数亿元的政府补助，奇瑞是亏钱的。今后应该以什么样的模式发展，是尹同跃每时每刻思考的问题。
2011年，奇瑞面临的形势更加严峻，市场销量不但没有增长，甚至略有下滑。按照全国乘用车市场信息联席会的公开数据，1－11月奇瑞的销量下滑了1.9%；当然，下滑最快的是比亚迪(15.4%)，它加剧了人们对自主品牌前途的忧虑。
按照往年的思路，奇瑞应该会在2012年到来之际连续推出几款新车型，刺激市场销售，然后通过降价促销扩大战果。不过，这样的事情并没有发生(只在12月推出了一款高端产品瑞麒G3)。
事实上，从2010年下半年开始，奇瑞就集中砍掉了一大批车型项目，数量之多令人侧目。它所引发的对奇瑞“不利”的一个连锁反应是，以江森自控(芜湖)汽车饰件有限公司为代表的一批奇瑞零部件供应商正在与奇瑞商讨赔偿事宜。原因是，众多配套商已经为此投入了不少成本。
收缩聚焦、逆势而行，这是奇瑞向外界释放出的一个新的转型信号。而从2010年下半年开始，一场更大范围内的调整措施已经在奇瑞内部紧锣密鼓地展开。其核心则是从追求规模转向追求效益，转向建立一套规范严格的研发体系，开发出与以往完全不同的精品车型，从而推动奇瑞品牌整体向上；与此相应，从公司战略、人力资源体系、生产体系、供应链、品牌规划等都酝酿着深刻变化。
当此之时，尹同跃的角色也在发生微妙的变化。2010年下半年，履历丰富的郭谦升任常务副总经理，成为名副其实的二把手，负责具体的变革工作，而尹同跃则倾向于考虑战略层面的事务。
尹同跃正有意减少公开露面的次数。在有限的几次公开场合，他呈现的也是反思和自我检讨的姿态。出生于1962年的他已是知天命的年纪，满头已是掩不住的白发，但工作强度跟创业时相比有增无减，太多事情让他放不下，也不甘心。
“自主品牌总是‘被悲观’，”他顿了一下，接着说道，“我们觉得悲观是好事。中华民族有种悲观情结，只有在最困难的时候才能迸发出民族激情，我们国歌也这么唱的。”他边说边用手拍打着桌上的一个石头盆景，像是在为自己打气。
然而，一个组织的行为方式发生实质性改变难度巨大，如果不遵循一套严格的反省与修炼流程，变革就永远只是领导人的一种意愿。
