研发体系酝酿调整的前后，奇瑞人力资源与生产体系也在谋划着改变。2011年7月，前康明斯发动机人力资源负责人刘一民加盟奇瑞，担任人力资源部部长。刘一民的任务很明确，建立一套全新的人力资源体系支持奇瑞的战略转型。
他不仅要考虑人力资源整体战略与定位，更要考虑对员工的开发，对干部的培养，如何使员工真正做到安居乐业，而这些都必须形成一套科学而现代化的体系。
刘一民有着20多年跨国公司的工作经验，位至跨国公司中国区人力资源总监。用他的话说，“在外资企业也算是做到头了”。以他的级别，每天工作十一二个小时已经是很辛苦了，但加入奇瑞五个月，他每天的工作时间在16个小时左右。“体力、精力上的付出是空前的”。更让他内心为之震动的是，他发现尹同跃的工作时间跟他差不多，甚至只多不少。
过去的五个月中，刘一民已经将人力资源体系的整体改革方案上交到经管会讨论，并且获得了不错的反响。他不仅要考虑如何建立一套完备的人力资源战略，更要考虑如何将人力资源的战略与企业发展战略结合起来。
“以往人力资源只能维持事务性的运作，比如发工资、招聘。”刘一民说，而这带来的直接后果就是员工对公司的满意度不高。
上任后，刘一民向员工发放了4000份问卷，其中有一个最核心的问题是：把各种因素考虑在内，你对企业满意吗？结果是，只有60%多的员工给出了满意的答案。
“我认为比较低，”刘一民使劲揉了揉太阳穴，接着说，“一个健康的企业，不管是外企还是国内企业，满意率都应该在80%以上。”他之前任职的外企这一比例是90%。
“人事部不是一个衙门，”他说，“三万名员工都是我们的客户。”为此，他专门设了一个战略合作伙伴经理，专职跟一线员工和部门去对接，了解需求，组织资源，解决问题。他还把原来的干部管理科改名为员工和组织发展科，以更好地跟市场对接。
这些还只是他上任五个月的初步成果。实际上，他的脑子里充满了“为什么”，可见奇瑞的人力资源现状与他的预期相差之大。比如，为什么不允许工人“二进宫”？公司在员工福利上花了很多钱，为什么不把这些建成系统
人力资本是一家公司的核心资源，任何一项调整都牵一发而动全身。所以，早在加入奇瑞之前，刘一民就要到了“尚方宝剑”，直接跟公司的最高管理层汇报工作。
“我要看到你变革的决心有多大？如果你的决心不大，就是走个过场，我觉得我自己的价值就实现不了，那我就不必了。”刘一民说。
与刘一民相比，奇瑞乘用车公司总经理余久锋身上也不轻松。余曾是南京菲亚特的CEO，一年前加盟奇瑞。对奇瑞来说，要生产出高质量的产品，不仅需要出色的研发体系，一套规范的人力资源体系，高效且低成本的生产系统同样是重中之重。
尹同跃看重的正是余久锋在生产制造领域的丰富经验。曾经在合资公司的任职经历使得余久锋既熟知外方的运作经验，也在业内积累了丰厚的人脉。对急于向合资品牌看齐的奇瑞来说，这些都是可以用在刀刃上的资源。
他面对的是奇瑞的生产领域，包括六个工厂、零配件物流部、出口包装中心、安保部、生产管理部等诸多板块，涉及的人数有一万五千余人，占奇瑞总人数的50%。
很长时间里，奇瑞的生产管理和制造系统都是自己探索出的一套流程与规范。现在，尹同跃与郭谦希望奇瑞的制造系统能够展现出竞争力，向合资企业与跨国公司的水平看齐。
制造系统的事情千头万绪。根据行业共性和奇瑞自身特点，余久锋把制造领域分成了相互独立又相互关联的11个模块。看得出来，这不是一项容易完成的工作。“这花了我很大的心血。”他重重地拍了拍那个写着11个模块的文件夹说。这11个模块包括均衡生产、效率模型、生产启动、出口包装能力、能源管理、物流管理等。
说的直白一点就是，余久锋要为奇瑞生产系统注入一套管理体系或者方法，而且要建立一支能支撑这一切的团队。
举个例子，奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。“人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时或者12个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV去控制它。”
HPV即造单台车生产所需工时。按照这个指标来衡量，合资公司的效率要比奇瑞高20%。按照余久锋的估计，基本上要花六年工夫，奇瑞才能达到合资公司的水平。
余久锋感到，奇瑞的干部太年轻了，而且多数是随着奇瑞发展成长起来的，他们并不知道外面的世界、行业的水平究竟是什么样子。于是，他定时将骨干员工组成小分队派出去调研。
“自主品牌能否成功将取决于我们能否实现真正的自主创新—不仅在产品层面，更主要的在于体系创新。”罗兰贝格大中华区副总裁沈军告诉《中国企业家》，自主品牌应在体系全局的高度，认真思考和探索高效运行的“低成本造车”理念和管理模式。
品牌突围
奇瑞最近公布的一个好消息是，虽然销量下滑，但2011年前11个月，其累计销售额已达387.5亿元，同比增长22.73%；原因在于产品结构的变化，瑞虎、A3、奇瑞E5、风云2，以及瑞麒系列等精品车型的销量占比，从2009年的46.3%提升到2011年的55%以上。
“中国汽车市场已经进入品牌营销阶段，但品牌的积累不是一朝一夕的事，企业必须脚踏实地去做。”民族证券汽车行业分析师曹鹤对《中国企业家》说。
2009年，奇瑞曾高调宣布多品牌战略，除了奇瑞之外，新增加瑞麒、威麟、开瑞三个品牌，销售渠道也随之实施分网策略。每个品牌定位不同，通过品牌数量的增加，达到市场份额增长和品牌升级的双重目标。但由于内部资源支撑不够和对外部市场环境的判断失误，多品牌战略被证明走不通。2010年下半年，瑞麒品牌负责人杨波挂冠而去。2011年上半年，威麟事业部也被取消。
而同时，其它自主品牌车企的追赶也让奇瑞感受到了空前的压力。吉利汽车2010年收购沃尔沃汽车的大手笔从整体上提升了吉利的品牌形象，另一家民企长城汽车的市场销量更是逆市飙升，大有“黑马”之势。“现在你会发现，连长城在质量上和口碑上可能都快超过奇瑞了，这就可怕了。”一位奇瑞高层不无忧虑地说。
尹同跃也在反思。“我们要做品质、做品牌，但怎么做品牌？品牌的基础是什么？应该是好产品。”尹同跃对《中国企业家》说，“把产品做好是很难的一件事情。过去大家嘴上说转型，但公司的架构没有随之改变。”
在尹同跃看来，“品牌”已经超越了工程师的语言，是一种跨界，是一种生活方式的定义，是生活方式的汇集，是文科语言。
掌握“文科语言”并不容易。眼下，奇瑞正聘请罗兰贝格咨询公司，对之前的品牌策略重新梳理，并将在未来制定出完整的品牌发展规划。尹同跃的初步想法是，让奇瑞品牌不断往上走，做成中国的大众或者丰田；旗云品牌则往运动方向发展，与奇瑞“平行”，类似于现代和起亚的关系。瑞麒则会在奇瑞旗下，延续其高端的定位。不过，在最终的品牌战略发布前，这些想法仍有调整的可能。与此同时，奇瑞也频频传出合资“绯闻”，最近被广泛关注的是斯巴鲁和捷豹路虎的合资。
自主、引进之外，奇瑞还为其品牌提升祭出一支“奇兵”，那就是观致汽车。2011年11月28日，观致汽车(英文名Qoros)举行了揭牌仪式。观致汽车前身即注册成立于2007年的奇瑞量子汽车有限公司，其外方股东是美国量子公司的控股母公司以色列控股集团(Israel Corp. Group)。虽然也是合资造车，但奇瑞的合作方是一家私人投资集团，并无实际造车经验，旗下仅有一家公司研发电动车。与前面自主品牌转型升级的一系列探索相比，观致汽车更像是外挂在奇瑞母体上的一块“试验田”。
在具体的品牌运作思路上，奇瑞也从其它跨国公司那里找到了参照，那就是类似于大众与奥迪、丰田与雷克萨斯。尽管对于奇瑞品牌与瑞麒品牌，尹同跃也曾经做过类似的对比，但对于观致汽车，这种区别被界定得更为明显。
在这家新公司里，有着与奇瑞完全不同的高管团队，堪称豪华—原德国大众汽车北美公司执行副总裁石清仁(Volker Steinwascher)将出任合资公司副董事长。同时，原宝马MINI设计总监何歌特(Gert Hildebrand)任观致汽车的首席设计师。唯一在观致汽车能见到的奇瑞面孔是郭谦，他的职务是董事长兼总经理。除此之外，它还有独立的销售渠道、位于常熟而非芜湖的全新工厂，以及位于上海的研发中心。郭谦甚至拒绝在观致汽车的采访现场谈论有关奇瑞的话题。
这一切努力能否成功，都要等到2013年及其以后的产品面世后得到证明。
“首先是产品力，才有品牌力。观致现在连车子都没有，何谈品牌？”LMC亚太区汽车市场预测总监曾志凌说。
但尹同跃的态度则是：“好饭不怕晚。任何时候只要有好的东西，就会有好的市场表现。”
他的乐观曾在奇瑞历史上得到应验。
金弋波对2001年的一个场景记忆犹新。2001年1月3日，为了取得生产资质，奇瑞委身上汽集团。当时召开了一个经销商大会，还举行了一个发车仪式。在生产了整整一个礼拜后，攒了100辆车，由8辆卡车组成的车队运出了厂区。在场的奇瑞员工激动得热泪盈眶。
尹同跃对时任销售公司总经理的金弋波说：“老金，以后我们每天都要往外发这么多车。”听起来这像是一个承诺，更是一个目标。
“怎么可能？！”金弋波心想。他发愁的是，要是真有那么一天，这些车的物流怎么解决？怎么卖？卖给谁？
但是没过几年，尹同跃的话就变成了现实。在金弋波的记忆里，销售最高峰的时候，奇瑞曾经一天发出去6500辆车。回首过往，他唏嘘不已。
十年后，规模已不再是奇瑞面临的头号难题，转变之前近乎“野蛮生长”的发展方式，向“正规军”们看齐，成为摆在尹同跃和创业团队面前的新挑战。此时，郭谦、陈安宁和刘一民等新鲜血液的加入，或许给尹同跃提供了部分答案。他们有些像美国商业史上的第一团队“蓝血十杰”，经受过专业训练，经验丰富且目标明确。这会是奇瑞“全新时代”的开始吗？
(本刊记者赵奕对本文亦有贡献)
[观察]
沈军：自主品牌的艰难，我们现在才体会到
中国30年走过了别人七八十年走过的路，所以在我们的社会是看不惯慢吞吞的。但是在前瞻性思考、体系化思维、系统化思维和扎扎实实的实干方面做得不够
口述 | 罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人、大中华区副总裁 沈军
采访整理 | 本刊记者 马吉英
去年中国汽车自主品牌的形势是比较严峻的。我们初步做了一个统计，目前在中国乘用车市场竞争的所有品牌放在一起看，国际性品牌销量的份额是70%，自主品牌的销量份额占30%。如果从销售额来看更不乐观，国际性品牌占80%，自主品牌可能20%，甚至还不到。如果按照盈利性来看的话，90%以上的利润都是被国际品牌拿走的，自主品牌的盈利还不足10%。
中国的自主品牌在过去的五六年，搞得轰轰烈烈，但是没有从根本上解决体系突破的问题。
首先，我们发现，中国自主品牌所面临的许多问题都可追溯到产品规划和设计这一源头，即没有建立规范的产品研发管理体系。
在汽车市场竞争非常激烈的情况下，整个竞争的门槛在不断提高，这个时候，你怎么既能够提升自己的技术竞争力，同时又不削弱自己的成本竞争力，要有很多方法，比如说平台共享。但中国很多自主品牌在产品型谱的规划上，显得非常主观和随意。
这有几个方面的原因。比如很多领导比较主观，没有充分意识到产品规划的重要性。可能是领导参加了一次车展，看到别人这款车好，回来后照着这款车也去干，甚至是在杂志上翻到了一个车，觉得这个车我很喜欢，就让下面的人研究研究怎么干。这反映出决策不科学，没有一套决策的流程机制在后面支撑。
很多企业走过弯路以后，开始逐步意识到这一点，但是重视的过程又有大量的问题会产生。比如说模块设计，究竟应该拆解到多少个模块？还有很多技术壁垒。对于自主品牌来说，一个完备的产品研发体系所要求的流程、节点、标准和工具等都还没有很好地建立起来，至于平台共享、模块化设计等行业先进的战略思想就更是难以推进了。
为什么说产品规划是问题的源头呢？这直接导向第二个问题，供应链问题。在整车制造成本中，采购成本占了大头。在整车质量问题统计中，供应商质量问题又占了大头。因此，加强供应链管理对于整车企业的重要性不言而喻。
如果在产品开发设计环节就考虑到未来产品系列的一些平台共享，那就会在很多零部件采购方面采取更为集中的方式，形成一个战略供应商联盟，但中国自主品牌的供应商体系往往是小和散，缺乏差异化的供应商战略，层级化的供应链体系。
这也是有原因的，早期是人家看不起他们，带有怀疑的态度，没有人愿意跟你合作。但是当你销量到了二十万、三十万这个规模以后，国际的供应商开始重视你了，自主品牌也开始调整自己的供应商战略。这个时候，对于一些战略供应商要进行参股，有参与权。
还有渠道和营销。自主品牌过去营销有点过度，大家重心都放到怎么用眼花缭乱的营销手段把产品卖出去。为了渗透市场，很多自主品牌采取多渠道，把产品拆分成几个系列，其实经销商之间的竞争关系还是比较明显的，因为产品差异化不明显。
这是个销售驱动型的思路模式，而所有国际性品牌是品牌拉动型的。品牌拉动型是比较细水长流的，而渠道推动型是一种高压的方式，对渠道和社会资源方面的挤压是比较厉害的。其实唇亡齿寒，整个汽车工业复杂就在这里，整车厂上游要和供应链处理好关系，下游要和经销商处理好关系，注意保护渠道利益，这个管理链非常长，所以你过度去挤压社会资源来发展渠道，最后不持久，这也是个教训。
除了这个，还有汽车服务贸易、后市场。其实，汽车服务贸易对整车厂的支撑是很大的，举个例子来说，我们经常说到丰田通商，丰田通商其实对丰田汽车的发展起了很大作用，比如说上游很多零部件企业是丰田通商直接投资的，丰田没来之前，它先把零部件布局起来，你来了以后再做这个就比较顺利。然后，丰田通商直接投资一些4S店，通过这种方式，既渗透到产业链的上游，又渗透到产业链的下游，准确地获取供应链和渠道的信息，及时反馈给整车企业。同时，丰田通商还整合南北丰田两家的物流，降低整体物流成本。我一直跟客户打这个比方，汽车工业的竞争强调体系的竞争，就像航母舰队一样，它是一个作战平台，光靠一个航母孤零零出去，那么大的一个目标，一定被砸沉了。中国的汽车企业恰恰就像孤零零的航母开出去一样。
在这两年，自主品牌又雪上加霜。一个是合资企业已经看到了中国巨大的市场潜力，开始调整产品策略。原先对于一些小型车，他们不进入或者不具备条件进入，现在也在积极进入，等于说在进一步挤压自主品牌的生存空间，因为自主品牌里面主要是低端车型。
第二个是现在的合资企业也推出自主品牌，2011年比较热的课题就是合资自主。政策的制定者当初是想加强自主研发能力，加强技术转让，但是如果处理不好，就会让国际品牌通过这个政策引入“战斗型品牌”。
之所以称之为“战斗型品牌”，是因为第一他不会去投入大量的资源做新开发，而是利用全球成熟的平台做一些适应性二次开发，这样可以把原有的沉淀资产充分利用，进一步来冲击低端市场。因为不会损害到国际市场的主品牌，那么他就可以在这个品牌的定价策略上更为灵活和激进。
如果要打价格战，他就拿这个品牌跟你打。他有合资企业的质量技术优势，也有已经摊销完的成本优势。这时候自主品牌面临的就是多重困境——技术上、质量上不如人家，本来一直是拥有的成本优势也逐渐失去，岌岌可危。
还有一个就是消费需求的特征。这两年中高级车的增速要快于乘用车市场的整体增速。这反映的消费趋势是升级换代，原先自主品牌的一些客户，也转向了合资品牌，原先选择合资品牌的转向豪华品牌。
这对自主品牌的打击也很大。因为中国自主品牌的品牌定位没有同步提升上来，还是集中在低端，给人的印象就是低质、低价，这种印象始终没有扭转，所以这是一个很大的瓶颈。
自主品牌未来几年有几大趋势：第一，要逐步国际化，这个苗头已经出现了。国际化不是因为国际市场的机会更好，恰恰是因为要防备国内市场可能出现的风险，高增长的市场并不意味着持续高增长。如果你对单一市场依赖过高，就是你销量百分之百来自于中国，一旦出现波动，你没有任何防备。
不要担心资源的问题。我觉得对于中国很多企业来说就是不思进取，你得给他提挑战，供应链怎么跟得上？物流体系怎么建？你不去做永远是不知道的。
自主品牌的第二个发展趋势，是往服务贸易全盘发展，比如如何借助汽车金融手段来更好地支持业务发展？你有没有一套健全、完善的二手车的运营体系？尤其是二手车，未来十年里面这个市场一定会起来。
第三，上游供应链方面，自主品牌要发展的话一定要在核心零部件方面有所突破，要有些控制力、主导权。
从前几年一直就在说自主品牌要转型，我倒不怀疑这种转型。因为中国自主品牌不意识到自己的问题、不转型它就死了，这是真的，并不是说造势。
中国汽车工业这十年里做的事，不能都否定，但问题是，你是否真正意识到问题的症结所在，并采取一些对症下药的措施，我们一直以来的各种做法符合行业规律吗？
以前中国自主品牌就要做品牌，花了好多钱做品牌的宣传，包装这个品牌。做品牌没有错，自主品牌不只是关注卖产品，而强调品牌，这是个进步，不是个退步。因为品牌最后是你和你的目标消费群的联系，就像人和人之间是一种信任，你的品牌我认可你了，你这个品牌只要你办的事你说的话，我基本上是比较认可的、放心的，我也是这样，那么我们就可以降低交易成本。
但你反过来思考，品牌的支撑靠什么？就像我老跟你许诺，但我从来不兑现我的许诺，你还信我吗？你肯定不信我，但是你不能由此就说，信任对人之间是不重要的。
中国30年走过了别人七八十年走过的路，所以在我们的社会是看不惯慢吞吞的。但是在前瞻性思考、体系化思维、系统化思维和扎扎实实的实干方面做得不够。我们搞了十年左右的自主品牌，对整个汽车工业的艰难程度，可能现在才开始体会到。
在这方面，还是因为民族性格里面一种浮躁的心态和浮夸的心态导致的。每个人做事都是由他的价值观指导的，这代人的观念需要转变。
