郭谦比尹同跃小两岁，跟尹同跃差不多高，但看上去却瘦得多。他曾先后在一汽、北汽和大众中国担任要职。在尹同跃看来，郭谦是“非常全面的一个人，做事情的高度、逻辑性都很强，而且毅力很坚定。”
与郭谦对话是对记者的考验。任何问题都可被他迅速化解到其他人身上，极少给出直接的答案，或者干脆选择沉默。
但沉默不代表无为。瑞麒G3上市的历程，以及随后大刀阔斧的清理研发项目，让郭谦在不少奇瑞员工的心目中留下了专制的印象(他本人对此表示委屈)。2011年12月12日，许久不推出新车型的奇瑞打破了往日的沉默。这一天，瑞麒G3上市，按照原先的计划，时间应该是在一年前。
时任奇瑞汽车工程研究总院副院长的沈浩杰是G3项目的负责人。他告诉《中国企业家》，如果按照奇瑞以往的标准，G3一点也不落后，但2010年质保部却出乎意料的给G3打出了较低的分数。
其实，真正不满意的是刚刚出任奇瑞常务副总经理的郭谦，以及新任奇瑞研发部门负责人的陈安宁。两人都在合资公司与跨国企业有着丰富的经验。
沈浩杰被郭谦和陈安宁找去谈话，“你在国外都五六年的工作经历了，你应该知道别人的标准是什么样的！”郭谦对沈浩杰说。2000年，尹同跃在一次车展上找到从法国回来在某国内车企工作的沈浩杰，第二年沈就加盟奇瑞，一待就是十余年。
在郭谦眼里，沈浩杰是一个“知道外面的世界是什么样子”的人，有着丰富的产品开发经验。但沈浩杰交出的作品却让他无法接受。按照新的研发要求，奇瑞不能跟以往的研发水平相比，而要对标行业内最高水平，甚至是那些在国外畅销的进口车型。G3被当成了练习的靶子。
如果单纯去考察自主品牌汽车企业的技术实力，奇瑞不吝投入的姿态令人印象深刻。奇瑞拥有两个发动机厂、一个变速箱厂，众多汽车研究院和庞大的研发队伍，并在2010年投入使用了投资达15亿元的试验技术中心。
在记者到达芜湖的当天晚上，奇瑞汽车总经理助理金弋波便引领记者参观其试验中心汽车碰撞安全实验室。联想到自主品牌企业今年以来遭遇的困难，奇瑞很明显希望以技术实力提升形象与品牌。但问题在于，在技术实力向卓越产品转化的过程中需要足够的时间积累，并建立完善的支撑体系，奇瑞正是在此遇到了瓶颈。
拿2009年上市的QQme这款车来说，由于决策的冲动、对市场缺乏分析，造成了高成本和低销量，年销量不足百辆。按照这样计算，卖6000年也赚不回来本。接二连三的产品失误背后，怎么可能不亏损？而这呈现给外界的感觉就是，“奇瑞的产品线有点失控了。”《美国汽车新闻·中国》执行主编杨坚说。
实际上，尽管奇瑞曾引入过不少研发方面的人才，但整个研发流程、节点和体系的提升不是一个简单的过程。奇瑞汽车工程研究院副院长解保新对此深有体会，他拿出一份全英文的汽车研发流程给记者看，而几年前这份东西即使是与研发部门的部长们讨论，几乎没人能坐下来看明白。
后来，许多人掌握了汽车研发的全部流程，但在从逆向研发到正向开发的转变中，执行又成了新问题，“由于我们的很多基础没有，经验不足，结果有的流程就被跳过去了。”解保新说。
在奇瑞管理者的转型计划中，研发无疑成为了重中之重。陈安宁希望改变某些传统做法，建立更加规范的研发体系，依靠体系的力量造出好车。他发现，如果拿出发动机、变速箱乃至车身、底盘，奇瑞每个单项都很不错。他的任务是，如何培养一个整体的、深度的系统集成能力，让每款车的研发决策更科学，回报率更高，“很多金子，怎么把它炼成一个金块？”陈安宁说。
为此，奇瑞做了一套回报预测的流程和体系，希望由此能改变奇瑞在研发上粗放式的管理方式。“我们不是简单地说，投太多了，减少投入。而是要保证健康地投入，更负责任地投入。”陈安宁说。
在他看来，奇瑞之前的产品质量常被诟病，并不意味着奇瑞的研发水平一无是处。“我们现在做的工作就是把过去十年奇瑞积累的研发经验，做更好的开发、集成、组合，使整体的可靠性和质量比以前有大幅度的提高。”郭谦也认为，在这方面，G3也算开了个好头。
自除流弊
在G3推迟上市的背后，奇瑞研发体系更宏大的变革已经和正在发生着。一直以来，外界最熟悉的就是奇瑞“多生孩子好打架”的研发传统。奇瑞的研发团队约有6000人，但同时研发的车型一度超过100款。
尽管资源与能力上的捉襟见肘已逐渐暴露，但对于现有研发车型毫不留情地砍掉不是每个人都下得去手的，每一款研发车型不管质量如何，都凝聚了员工和团队的付出与感情。但是，100多款车型所消耗的资源和可能造成的损失，奇瑞已没有办法再承受。
从2010年底开始，正在研发的一款款车型开始被陆续砍掉，最后保留的车型数量只有原来的一个零头。
虽然对于转变的必要性，大家之前已经有过思想沟通，但真的行动起来，那些项目被停掉的人就像被割了肉一样疼，没有不哭的。不少人在项目停掉的第二天就交了辞职信，“那种挫败感是巨大的”。就连尹同跃也承认：“砍项目对我来说也很痛苦。无比痛苦。”
有的研发高层在理性上理解公司的决定，但感性上还是忍不住跑到郭谦的办公室说情。
“能不能别砍(项目)了，人都要走光了。”该高层说。“难道你不执行公司的决定吗？”郭谦一句话就把此人堵了回来。
时过境迁。那些走掉的人现在已经在别的企业拿着高薪，但提起当时的情景，他们也表示了理解。“有些产品保证不了投入，保证不了资源，市场也不看好，干也是个死。”
奇瑞下一步的目标是资源整合，通过聚焦资源与投入，真正把车的质量品质做上去。但是在车型被陆续砍掉后，数千名研发人员通过何种方式聚在一起就成了新问题。经过奇瑞经管会的讨论，奇瑞决心将原有的各自独立的研发机构进行大调整，拆除横向的壁垒。
在此之前，奇瑞研发部门主要是由几大乘用车研究院组成，每个研究院都有多个整车项目同时进行，底盘、内饰、电控等专业人员分散在不同的项目组中。这样做的好处是速度快，但缺点也很明显。由于互相之间缺乏沟通，往往导致研发过程中同样的错误重复发生。就连配套商都抱怨说，跟奇瑞的不同项目组的合作，像跟几个公司在合作，因为每个项目组的流程标准和领导风格都不相同。
2011年10月，矩阵式的研发体系架构浮出水面。奇瑞将原先分散在各个项目组的专业人员集中，成立底盘、内饰等专业院，不同的专业院归属于技术中心。与此同时，设立开发中心，负责不同的项目开发，项目总监跟着项目走，与不同的专业研究院对接。
“变化还是蛮大的，集中在一个项目，特别是在重点项目上工程师的资源成倍增加。对细节深入的程度，现在开展一个项目和过去大不相同。”郭谦自信地对《中国企业家》说，按照全新思路做的车在2013年将会上市，“车的品质和口碑将远远好于现在。”
对奇瑞来说，研发体系的调整只是第一步。这些年来，奇瑞的规模迅速膨胀，粗放分散的管理模式却一直沿用至今，各个部门之间存在一定隔阂。
尹同跃最不愿见到的就是外界认为奇瑞的转型又是一句口号。必须统一思想。
“战略不是个别领导的思想，战略必须要变成一个管理群体的思想。大家经过讨论形成的思想，才是这个企业的思想。”郭谦说。
为此，2011年9月份，奇瑞内部召开了一个170多人的中高层战略讨论会。170多人被分成7组，围绕产品质量、以人为本、企业文化、品牌战略、用户至上等7个领域进行讨论。一个组发完言之后，另外六组抽签选出三组，对其进行点评。这么大规模的战略研讨会，在奇瑞发展史上还是第一次。
为了保证头脑风暴的效果，郭谦特意挑选了一位善于调动情绪的主持人。他最担心的是，大家都闷着头不发言，或者说的话瞻前顾后，无关痛痒。果然，第一次会的效果不太好，“反响不是特别强烈，有人还觉得有点负担。”郭谦回忆。
但等到11月份召开第二次会议时，讨论的热情明显被调动起来。有的组连续几次没有被抽到发言机会，说“不行不行，我们的意见一定要表达出来”。在郭谦看来，“等到第二轮结束，把大家的评价收集起来，基本上这个领域的方向和主要问题就比较清楚了，大家所讨论的问题和方向在不断靠拢。”
由于年底的工作比较多，加上春节假期，郭谦将第三次讨论安排到了2月份。没想到有人站出来对这个时间安排表示不满：“你怎么一脚给支到2月份了？”
与此相配合，奇瑞内部开始大张旗鼓地宣传转型，探讨转型，内报内刊刊登领导与员工的转型思考，试图通过企业文化的力量让三万余名员工都支持转型、认同转型、参与转型。
而更让尹同跃、郭谦惊喜的是，这些聚在一起的中层干部如此热爱奇瑞，对奇瑞的优势和劣势都有着精辟的想法，部门之间的隔阂不过是一张“窗户纸”，一捅就破了。至此，转型的声势和氛围已经初步具备。
