The Great American Business Model

【编者按】未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。事实上，随着民企在中国经济中发挥的作用越来越大，民营企业接班人的问题已不仅是一个企业的问题，也是社会需要思考的问题。作为民营企业，该如何选择和培养合格的接班人？究竟该让子女继承企业，还是该选用职业经理人？为什么会出现下一代不愿意接班的问题？国内与国外制定和培养接班人的不同之处体现在哪些方面？诸多的问题让中国的民营企业家觉得传承之难。在此，我们BNET商学院做了一期有关中国民营企业接班人的话题，并采访了一些相关专家来为我们解读中国民营企业的传承之惑。

何时制定接班人计划

民营企业接班人的选择既关乎财富的传承，也关乎事业的延续。因为赋予了多层使命，所以变得格外沉重。因此，我们常常看到创一代一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不苦苦寻觅合适的接班人。中国有个说法叫：“富不过三代”，在长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣博士看来，民营企业的世代传承之所以会成为一个世界性的难题，是因为传承的问题永远是困难的，任何转折点都是难点。企业失败率在传承的这个点上特别高，第一代传到第二代会有一部分企业死掉，第二代到第三代也有一部分企业死掉，这是自然现象。事实上，最难传承的是企业家精神。从技术、管理、为人处事等方面看，这些都是显性的能力和资源，是很容易传承的。但一些隐性的能力，如创新、勇气、对机遇的把握、快速决策、抗压等等这样企业家精神，却是最难言传身教的。而正是这种企业家精神，才是基业长青，以及家业长青的决定性因素。对于中国大部分的企业来讲，都还没有经历过传承的问题，滕斌圣建议，所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。当企业具有一定的规模，并已经成为一个相对稳定的企业，这时企业创始人往往就要开始考虑接班人的问题了。

接班人产生的途径

正略钧策合伙人李雪松在接受我们采访时表示，企业继承人的产生途径主要有三种: 内部培养、外部搜寻、子承父业。内部培养，即培养企业内部的有能力、值得信赖的人士接班。其好处体现在：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细的考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。外部搜寻，即从企业外部寻找职业经理人，即“空降兵”。起用“空降兵”可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为组织带来新鲜空气等功效。子承父业，即培养自己的后代来接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就目前情况来说，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。只不过，国外现代企业制度发展的比较成熟，所有权和经营权分离，企业的继承人不一定插手企业的经营业务。而在中国，由于法律、职业经理人市场、现代企业制度等各方面都不成熟，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。