复地集团总裁助理 人力资源中心总经理 高敏

当前，国际产业结构调整、欧债与海外热钱冲击、“国五条”与银根紧缩等，深刻影响着房地产行业未来的发展，催生着行业的商业模式转型和盈利模式创新。因此，在房地产企业中，实施差异化战略、进军商业地产、聚焦大项目与大投资、创新产品和采用轻资产管理模式等应对策略如雨后春笋般涌现。在此背景下，博人咨询特邀请复地集团总裁助理、人力资源中心总经理高敏，为您解读如何建立科学合理的人才战略，推进企业持续快速发展。

复地集团为快速适应行业形势，2010年确定“十年百亿（利润）”战略目标，并在2013年明确“住商协同、区域深耕、快速周转、精品立市”的发展策略。这些为组织转型和中高端人才选拔培养提出了新要求，即要招聘和培养一批，成长速度更快、综合能级更高、企业归属感更强的“特种兵”，建立一个基业常青的组织，从而支撑集团的快速发展。

在此背景下，2010年4月9日复地学院应运而生，并作为集团人力资源中心的人才发展职能，设有总经理速成及认证中心、技术培训中心以及文化教育中心，通过构建复地特色的人才发展体系，为集团源源不断输送中高端人才和关键岗位骨干人员，进而为集团实现战略目标提供人才保障。

在人才发展方面，我们聚焦集团战略，围绕项目开发和投资核心人员，确立具有复地特色的人才发展体系—IPO模型，即identify选才体系、promote发展体系、onboarding任用体系，并打破了许多传统企业大学在人才培养和人才任免上的壁垒，形成了金虎、银虎、铜虎、翔鹰、金种子、营销、成本及客服总监班等系列培训品牌。

2013年，人才发展工作重点围绕核心经理人的后备梯队培养、中高端人才评鉴、现岗核心与关键岗位人才补短以及文化引领等方面进行有益探索，用极端的、训练特种兵的方式开展人才培养工作。

图1.复地集团人才发展体系图

 图2.复地集团人才培养品牌系列

一、着眼战略，储备人才，确保复地可持续发展后继有人。

1、铜虎项目，用特种兵方式魔鬼训练，快速输出带有复地烙印的项目总经理。
一家房产企业的规模某种程度上取决于它拥有多少项目和项目总。集团在2010年初提出十年战略的同时，也对项目总培养提出了数量和质量要求，铜虎项目应运而生，并采用极端的、特种兵训练的方式进行培养。

截止目前，已经举办3期铜虎项目，每期学员经过学历背景、工作经历、个人意愿、发展潜力和管理素质等多维度的严格筛选，72人参训，其中经培训考核劝退或离职9人，升任项目总经理或副总经理26人，培养成功率41.2%。该项目获第七届国际工作与学习大会中国企业实践案例专项评选最佳案例奖、新华报业传媒集团《培训》杂志社颁发的“2011年度中国人才发展最佳企业”奖、培训杂志2013年菁英奖等荣誉。项目体现四大特点：

一是重实践。通过关键经历调查后，对于缺失工程经验、运营投资经验的强行安排轮岗；邀请董事长、总裁带铜虎学员参加重大商务谈判、项目考察等开展影子学习，零距离带教与考察学员；聚焦成本管理、项目定位、设计变更等业务难题，发动铜虎学员深入研讨，行动学习。

二是重实务。聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的复地案例，如媒体公关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘；组织赴对标单位、复地内部标杆楼盘考察学习；安排行业对标学习和深度的业务研讨，快速夯实业务根基。

三是重体系。培养项目围绕关键经历、知识、能力、个性、潜力五个维度进行设计，以重实践锻炼为主，以知识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合铜虎学员工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进行面对面反馈，成立学习互助坊，通过人际反馈加强反思，快速提升。

四是重强度。铜虎项目周期为1.5-2年（行业通常培养是5-10年），用超常规方式强化训练，课程安排全部双休日，班级完全自主化管理，培训期间都有业务深入讨论，训后都有作业安排和反馈；强化“鲶鱼效应”，设竞争淘汰机制，学员淘汰率不低于30%，对意愿度低、业务提升慢、作业未提交、怕吃苦的严格淘汰。通过极端的训练方式，全面考察学员。

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