2、案例测评为核心的评鉴系统实践

目前，该评鉴系统应用与外部招聘、现岗在职的城市总和项目总，以及城市总和项目总的后备项目（银虎、铜虎）。案例来源于复地业务一线、融入了高管的管理经验，能充分展示出管理经验与意识、思维分析与决策、系统思维和解决问题的综合考察点。

案例测评分两步走：一是基础信息整合，提前一个月围绕关键经历/知识/能力/个性/潜力整合基础数据，采用的工具包括关键经历调查、知识结构调查、360°问卷、PDP岗位匹配分析、M6和3Q潜力测评、 360°访谈等；二是集中进行现场案例测评。最终，经过集体合议形成评鉴报告，提出优劣势分析与任免建议。

2012年10-12月，集团共测评城市公司总经理和项目总经理44人，根据测评结果，2013年初提任5人，调任6人，辞退4人，把合适的人放到合适的项目上。测评案例从编写、评审、现场测评的整个过程，董事长发起和深度参与。总裁和副总裁、城市董事作为评鉴师全程参与人才盘点和评鉴。

我们发现，通过案例测评，进一步统一管理层选人用人标准与语言，明确人才培养的责任归属。同时，案例测评也为复地集团将帅的排兵布阵提供依据。

三、聚焦业务，策划专案，快速弥补能力及业务短板。

1、新经理人上岗培训与考察期评鉴项目，扶上马送一程。

集团针对新提任的核心经理人，组织为期6个月的新经理人培训与考察期评鉴，快速反馈并弥补胜任岗位的知识与能力短板，检视其与集团文化、所带团队的适配性，考察阶段性业绩达成情况，提出考察期意见，以确定是否正式提任或取消提任。

目前该项目已经开始实施，范围涉及到集团内部新晋升的集团职能中心副总经理、城市公司总经理助理级以及以上级别人员，共26人。城市公司总经理助理级以下人员的提任由城市公司自行设定考察期并进行届满考察，转正情况报备集团人力资源中心。

2、大型商业综合体项目专案。

今年，集团确立“住商协同”的发展策略，发展模式由住宅开发转移到住商并举，这为集团核心经理人提出了大型商业综合体的业务学习要求。复地学院快速整合资源，与业界商业综合体咨询专家、实践操盘的标杆公司深度沟通，形成特训营专案，重点聚焦轻资产模式下的商业综合体操盘、商业团队和资产管理团队的协同等主题，组织商业课程培训、现有商业综合体案例分析和标杆企业交流。在学习中，快速梳理复地住商并举的具体策略。

四、文化引领，高层对话，营造企业可持续发展正能量。

在文化引领方面，我们通过复地大讲堂载体、供应商复地化、加强雇主品牌建设等抓手，持续营造企业发展正能量。

创新复地大讲堂的内容与传播方式，通过邀请标杆地产公司CEO、跨行业领军企业高管、政府官员，以及复星集团董事等走进复地，快速传递文化、分享知识、预判趋势，成为推动集团企业文化的桥头堡。

汇编复星集团董事和复地高管，在复地发展不同阶段的重要讲话，回顾和反思复地发展心路历程，让新加盟复地的管理人员快速理解复地、认同复地和融入复地。

曝光实际工作中的“红与黑”，倡导主流文化。广泛借助于条线工作检查契机，大量曝光集团人力资源管理、产品设计、工程施工现场等做的优秀的和不足的镜头，通过集团内网、条线会议公开发布，敦促反思和改进。

对战略采购、成本、人力资源猎头顾问等供应商进行“复地化”培训，传递复地战略与文化、用人标准、工作作风，提出对战略供应商的基本要求，帮助供应商更快适应复地的管控方针，提升合作成效。

此外，我们还积极开展雇主品牌建设。比如，善待老员工和前员工“回家计划”、复友会、外部招聘的核心经理人体验提升计划、新员工入职体验提升计划、海豚计划等，不断提升凝聚力和认同度。

 “以人为蓝图”，是复地集团一直倡导的品牌口号，它不仅仅反映在集团各级内部管理中，也体现在集团对人才发展的渴求与关注。我们相信，只要不懈追求与探索，一定会找到撬动复地快速发展的金钥匙，让企业从优秀走向卓越！

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