千里马的第一笔业务是天津到北京的家电配件运送。三星电子推行当日达，中午12点发货，要求次日早晨必须送到。按大田的流程，下午2点分拣完毕，4点半发到北京，晚上12点分拣，第二天一早派送。像大田这样的大企业有固定的流程，不可能为一个客户改变。千里马的服务则相对灵活、主动。

那一次，金永寿提前租好几辆车在北京接应，中午12点到货后直接从天津拉往北京，在车上做分拣，到北京后立即派送，这样就能赶在很多单位下班前把货送到。这笔业务让千里马备受肯定，也为日后其与三星电子深度捆绑的商业模式埋下伏笔。现在，三星电子在中国两百多个城市的快速配送业务都交给了千里马，其中60个城市是当日达。“三星考验的是，我们是不是比顺丰还要快。”在大企业难以完全覆盖也不擅长的业务领域，身段灵活的千里马掘到了一大桶金。

与三星电子合作一年多，金永寿嗅到了另一商机。他发现，三星回收返品时，由全国41个办事处分散地做，各地做法不一，又涉及到上千家公司，总部很难控制，结算非常麻烦，而且成本很高。

“是不是可以总部下单，把返品集中起来，统一处理、结算？”这就是逆向物流，即为了回收价值或适当处置的目的而从最后目的地移动货物的过程。早在1992年美国物流专家就提出了这个概念，20世纪90年代，IBM、通用、微软等知名企业都投建了逆向物流体系。在当时的中国，这块业务还是一块尚未开垦的处女地。

于是，金永寿做出了创业过程中的又一次抉择——以逆向物流为主。这让千里马快速奔跑起来。

抉择的主要阻力来自标准不明确。“一件东西坏了，全国2000多家企业，不同企业认可度不同，需要跟这么多企业沟通，非常累。中间很多风险，需要我们承担。”金永寿说，后来跟三星总部协商制订标准，情况好很多。

2005年，金永寿试水逆向物流。三星电子总部统一下发产品回收的订单，直接交给千里马总部，千里马再分发给三星41个办事处，他们通过千里马把返品拉到三星指定的地方。

货到之后，千里马要检查、判断，看看配件是不是该换，有没有换错，等等。千里马已经不再是机械地集合、运输，还承担了服务职能，它会帮三星电子做很多沟通。“比如，国美说这个机子是客户退的，你给我退回去吧，我们就会检查这是怎么坏的，是客户原因还是国美原因，做好备案。下一年三星再跟国美签合同时，这些都可以作为证据。”

回收流程也变得简化。三星电子授权了千里马一个财务手续，千里马到提货现场把产品跟“户口”（三星每个产品都有“户口”）确认后，一旦认定是产品问题，只要千里马签字，三星电子返给企业的款项就会自动转过去，这比其以往的流程快很多。

这个过程中，千里马和三星电子的磨合、冲突在所难免。“比如三星订单发得很不规律，我们要求规范，他们可能因为某些因素做不了，我们也会抗议，但大公司改变流程比我们费劲得多。但你不断地提，会慢慢得到解决。”他们每周都会开会，探讨如何完善方案，不对的地方互相纠正、改进。

2012年，千里马的收入将近1亿元。它已在全国建成32个办事处（含7家分公司），金永寿准备向国美、苏宁、联想、三星、海尔等企业看齐，把全国网点建到41个左右。今年，千里马的增长目标是30%，他有意放缓增速——培养员工需要时间。人才是物流行业普遍的难题。

现在，三星电子的逆向物流全部由千里马负责。三星业务量占到千里马营收的80%，其中逆向占60%，正向40%。三星电子在中国的业务还在高歌猛进，千里马总是忙不完。但鸡蛋放在一个篮子里终究不安全，这也是千里马未来最大的挑战。

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