除了风险，淘汰那些曾与自己相濡以沫、共同奋斗的元老重臣，“情感关”更难过。谈到当时的煎熬，赵建奇至今难以释怀。“原来一位技术骨干是我在2006年，挖了他３个月才挖过来的。但是，随着公司发展，他确实掉队了，我给了他机会，但也无济于事。”

要保持这种现状借口很多，其实，当时融创的技术优势还是非常明显的，先进的视频压缩、传输、编解码与中间件技术早已大大领先于竞争对手。如果维持企业目前组织现状不变，也可以暂时保证企业的安全。可如果进行变革，风险重重，要么“挥泪斩马谡”，要么“杯酒释兵权”，赵建奇必须做出行动。

诸多困扰下，赵建奇苦苦思索，渐渐发现“技术功臣”后面隐藏的深层次问题。首先是管理体系问题，创业之初，融创更多凭借技术和市场人员能力来发展自己。“当时，融创是由一批技术业务人员组成的，技术业务人员创新性强，敢于去尝试新事务。但渐渐做大以后，尤其是做一些产品和服务时，客观上还要求要有一个规范管理体系。”尤其随着企业逐渐发展，融创的技术创新已无法依靠某个人，而是更多依靠一套体系时，那些恃功而骄的“技术功臣”们已经成为企业规范化管理的最大阻力。

还有文化的问题。功臣文化带来了企业文化的满足和封闭，但融创要想获得进一步的发展，就需要一个文化上突破，走向更加开放。赵建奇认为，只有开放的文化才能够将优秀的人才和更多的外部资源吸引过来。“坚信一点，就是说你如果是一个开放的文化，就会传递一种正能量，社会资源和产业资源就会向我过来。如果大伙守旧，保护落后，我们就迟早会被替代。”

管理层终于痛下决心进行组织变革，撤换了一批曾经的“技术功臣”。有些“技术功臣”自然不甘心失去既得地位，融创高层回应：“我们不是国企，干部要能上能下。”

面对根深蒂固的“功臣文化”，如此大规模的人员调整必然会引起新的震荡。赵建奇意识到，既然企业文化是问题根源，那就需要为新的企业文化造势，让开放、阳光、正向的文化成为主流。也有部分员工不能理解发生的变化，赵有意识向他们注入危机意识：“如果我们不能成为引领者，不能成为推动者，一定会成为被淘汰对象。”

虽然人事调整后，一些技术骨干离开，但公司的技术人员主体没有发生太大变动，核心技术人员得以保留。架构调整结束后，融创腾出空间吸纳进了一些新的人才和技术，解决了企业持续创新的障碍。

趁此机会，赵建奇也从体系上建立了新规则。2013年春节前后，重塑了考核、研发管理，软件资产管理，项目管理等制度。赵觉得经过这样一番变革，公司能保持对行业技术更新的饥渴感，他已经开始为上市做准备。

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