4月25日，上品折扣微信体验店在杭州下沙区开张。这家成立14年的百货折扣店抛弃了传统百货商场的收银台，取而代之的是微信支付，并冠之以“未来商店”。店内的每一件商品对应一个二维码，顾客通过微信扫码就可以在手机上生成订单，进而用微信支付完成整个购物过程。而这一新兴的购物体验背后是上品折扣庞大的单品管理系统，即将每一件商品纳入到货品管理系统，并且做到线上线下统一库存。无论顾客在网店还是实体店买走一件商品，该商品的库存都会相应得扣除一件。

与传统百货相比，上品折扣有其特殊的连锁管理模式和小体量的sku规模，便于其进行单品管理；除此之外，上品坚持实验新技术、大力推行线上线下打通、实现O2O全渠道零售的经验也走在传统百货之先。

《中国企业家》杂志采访上品折扣执行总裁沈慧峰，详解上品在单品管理和线上线下打通的实践和其中遇到的难题。以下为采访中沈慧峰口述实录：

我是去年3月份到上品折扣的，此前我任物美华东区总经理。中国目前大部分百货都是单店管理，无论是市场行为、商品行为、招商还是运营，都是在单店。虽然开了百货连锁店，但并不是真正的连锁。上品从一开始李炎运用的模式，就是统一招商、统一运营、统一管理、统一市场，组织化，这个和中国所有的传统的百货完全不同，和超市的连锁体系倒是比较相似。

因此，我们3个月就能开一家店，其他的百货店从招人、筹备、开店很多都得一两年；我们开店只需要招店长，招店长也不需要像百货店长要求那么全面，再招一部分员工做收银员，因为是统一招商，招商的人也不需要重新培训、培养，规划也是统一规划，这样就比较适合连锁扩张。在全国做连锁，就像国外的折扣店，一开开几千家，这一点和连锁模式是比较相关的。

上品和国外的TJX商场、折扣店的模式比较像，他们旗下有两个品牌，一个是T.J. Maxx，一个是HomeGoods，这两个品牌都是做折扣的，在全美有2400家店，专门做百货折扣店。从管理的角度讲的话，零售业的本质还是要管商品，你是商人你不管商品，那实际上无论对消费者还是对商品都缺乏了解。未来我们 SAP也上线了，大量得使用订单，供应商也要交互，订货要提供交互，因此没有单品管理是不行的。

和传统百货公司相比，上品折扣的面积小，品牌密度不一样。客单价的话，夏天的200多，冬天300多。差不多30-40%是当年款，60-70%是去年和前年的款，大概是这么一个构成。这个也和TJX的模式差不多，有一部分是当年当季的，一部分是去年当季的。但我们和TJX拿到新货的方式有一部分差别，相同的是我们拿到新货都是因为我帮你消耗库存了，所以你要给我一部分新货；还有一个原因，折扣店目前的销售能力很强，厂商就会自主自愿的把新货拿给我们在折扣店去销售。

拿上品来说，整体的销售能力是很强的。比如中关村店，建筑面积也就是6000多平方，销售将近3个亿；五棵松店7000多平方，有接近4个亿的销售规模；那些不到2000个平方的小店也能达到1.2-1.5个亿的销售规模。所以平米的产出是百货的数倍，或者十倍，所以供应商还是比较乐意的。

现在的百货业和前几年已经产生了很大的差异，当季的货很快就8折、7折、6折、5折了，和折扣店也没什么太大的差异了，只不过大家不太好意思这么说。实际上，正价销售的部分我觉得在百货里面也很少。

未来所有的实体零售都会触网，做线上线下一体化的工作，动作快一点的已经开始在做了。我们现在做的全渠道，我们上品有这些个品牌，你喜欢在PC端买，我们就在PC端卖；你喜欢在移动端买，我们就在移动端卖。未来我觉得这一点对整个行业还是有借鉴意义吧，因为现在大家都在摸索。

上品折扣从六年前就开始做单品管理，为什么做单品管理呢？当时做网店，因为做互联网这个工作，如果要是不上单品管理体系，和互联网的体系没法交互。上品最早在天猫开了个网店，总部在那放俩人，来生意了，就去卖场问：你这有什么货么？有，就拿过去。这样的话，没法和互联网有任何的互动。而且上品从六年前就不开票了，我们用一个卡，把这个卡拿过来，在PAD上刷一下。手工开票是除非有一天系统不稳定，临时会手工开票，其他都不开票了。

传统百货要做单品管理难不难呢？要说难也不难，也难。不难是什么，技术的环节上，从这个角度上讲的话，传统百货也能做，上品的模式本身在这摆着，如果运用相似的技术是可以实现单品管理的。难是难在公司的高层、中层和下层，会不会抵触这个东西。从思想观念方面要统一，组织架构方面做变革，实际上难的是在软性方面，不是硬件方面。

上品能做到主要是领导人坚持。当时李总跟我们描述这个场景和过程，所有人都反对，就他一个人认为这事能干成。而实际上上品最大的动荡是在互联网和实体思维结合在一起，这一点在过程中产生了比较大的动荡，很多人也离职了，觉得干不了这个职位了。

在和网店打通过程中，现在上品每一个部门都是线上线下结合的部门。最早是分开的，这个部门是管线上的，这个部门是管线下的，是在摸索的过程中逐渐结合。在思维上，对实体和电商来讲是不同的两种思维，本身的思维差异很大，技能上也差异很大。

最主要的压力是来源于管理层的思维，因为之前线上线下的固有思维，对线下的顾客、消费、商品结构都已经用了十几二十年了，而且证明我已经非常成功了，但放在线上是完全不好使的。比如开实体店的话，开了店就有流量进来，顾客看见了就进来了，但是在线上是看不到摸不着的，需要去拉这个流量，线上的商品客群什么样，和线下是完全不同的顾客结构。线下的顾客比较稳定，认知度比较强。某个顾客在网页上，他曾经点击过哪个（商品），不用购买，他只要点击过，他所有的路径、他看了多少页，看了多长时间，都了如指掌。但是对于实体门店来讲，即便超市管得也很细了，但是这个顾客进来，走哪，走了多长时间，都不知道。所以说，从线上对顾客的分析、喜好、商品选择，统统都是有很大差别的。而每个人面临的都是以往的经验在这不好使、不好用，觉得很难接受。

举个例子，现在有很多百货店开网店，实际上他的技术人员、采购人员、市场人员都是切开的，相当于一个百货店又开了一家网络公司。上品的采购是线上线下统一的，并且从人员上，只要是他负责一个品类，线上线下都是他的，他需要用两种思维来考虑一个问题。这是初级阶段，我们现在从去年开始在推的一个事情是，市场部既有能力做线上，也有能力做线下，必须把线上线下的思维打通来做。比如看了线下的广告有可能到线上去购买，或者看了线上的商品到线下去购买，而不是说我只能在线上引流，在线下就打海报，这个不行。所以需要每一个部门内部把这个事打通。

李总是很坚定的，选定了方向，坚定不移的往前走。公司不给你留回头的空间，“这个事你做也得做，不做也得做”。另外就是培训和交流是非常多的，同时引进互联网和移动互联网的优秀人才，内部的培训在不断的推进。大家从被动执行，到内部不断的打通、流程的梳理，现在大家敞开拥抱互联网，我觉得整个团队的状态比较好。

我觉得这是整个变革过程中最难的一个部分是人的观念，还要找到适配的组织架构。因为初期做互联网，肯定实体门店是大头，互联网是小的，是牛毛，你为了这根牛毛，花了50%的精力，每个人在初期都是不乐意的。但是如果在这个过程中，大家转变思想转变的快，整体的变革就会做得快。

在杭州的微信体验店，现在导购的速度比较慢，因为不熟悉，在北京的话，导购操作从输入到扫码到支付也就6到10秒的时间。

那什么时候商品二维码这个事能普及呢？我认为有两点。第一个是O2O的环境。三年前我们就在做O2O，但是当时社会上使用移动支付的人是很少的，那个时候智能手机的普及率也不高，O2O的环境还不成熟。未来，再过几年，有可能这个环境更成熟了，我们就可以让更多的商品直接挂上二维码。这是商家要做的事，就是每个单品都有单品二维码。第二点是，商家在出产一个商品的时候本身就有二维码。这两件事，依靠技术的成熟和消费者消费行为的成熟。我们现在也可以这么做，就是让所有的商品都有一个二维码，但是现在这么做的意义还不是那么大，等到消费者的消费习惯和行业的成熟度、技术的成熟度，稍微往前走一点，我们提前做好准备，这样优势就体现出来了。

今年计划杭州再开2到3家新店，都是全渠道的店，并且每一家店都会不断改进、更新技术，会有更多的元素加入，每一家新店都更会进一步。技术方面，我们在移动互联网是一个探索的阶段。比如移动购物车，产品开发和应用，从购物车1.0到2.0到3.0，每一个产品逐渐升级，升级到最好。未来会从顾客角度、CRM（客户关系管理）角度推进，围绕这个在会员管理方面会有新的动作出来。最终无论从全渠道任何一个渠道，都要和顾客实现深度的交互。比如给会员推荐这方面，不会像过去一样，在线上营销或者线下用海报，而是针对你的消费行为和消费习惯，是个性化的推送。