《管理@人》（作者 钟孟光）对国内企业来说，五个主要因素影响员工敬业度：是否有机会不断提高技能和能力、高管人员的行动和员工的价值观是否一致、团队协作如何、能否参与部门决策和是否存在公平一致的薪酬标准。

        只有8%的雇员高度敬业，67%的雇员中度敬业，高达25%的员工敬业度非常低！

　　这是一组让任何一位企业管理人员都不得不重视的数据。

　　为什么会有如此低的员工敬业度？是谁扼杀了员工的敬业度？

　　没有机会提高技能

　　能够在公司内一边工作，一边保持知识更新，是每一个职业人士追求的梦想。龚萍介绍说，在韬睿的此次调研中，高达43.2%的人将“拥有学习和发展新技能的机会”列为驱动员工敬业度的首要因素。这也说明，组织提供的学习和发展机会的多寡，直接影响着员工的敬业水平。

　　在深圳的一家国内知名的家电企业，一位高级经理抱怨说，自己给公司干活就是像驴一样，3年下来，还是在原地打转。既没有获得轮岗机会，也没有一次的外派培训。“这让我很心焦，非常担心在偏处深圳一隅的地方工作的时间长了，根本就不能再适应未来的知识需求。”为此，他被迫自己掏钱参加一些外部的课程，期间他为了学习，不间断地请假、休假，绩效颇为难看。完成一些相关技能课程及在职研究生课程后，他跳槽到深圳市内的另一个家电企业，还连窝端地带走了部门的所有员工。

　　身处管理层的高管人员可能并没有觉察到，为员工提供不断提高技能和能力的机会，最大程度影响着员工对组织的敬业度。

　　高管的行为与员工的价值观不一致

　　深圳联想的一名基层员工则回忆说，3年前，她曾经因与上司的工作计划有分歧而提出离职后又返回联想工作的过程。“我当时很生气，把辞职信密送给了杨元庆并把我离职的原因和盘托出。我只是想在离职前告上司一状的。没想到我第二天就收到杨元庆委托秘书回复的邮件，向我道歉，表示由于他的工作失误导致我在联想受了诸多委屈，承诺会处理这个分歧和纠纷，同时鼓励我继续为联想效力。”她说，“看完这封邮件后，我取消了辞职的念头，以100%的投入继续做好我的本职工作。”

　　调查数据显示，49%的中国员工认为，高管人员的行动与员工的价值观一致，是推动员工敬业度的重要因素。韬睿咨询公司高级顾问龚萍指出，超过半数的中国员工对 “上级管理者能与员工进行公开而诚恳的交流”、“上级管理者能关注我的日常工作”、“上级管理者努力使员工感到容易接近”、“上级管理者关注员工福利”等评价都不高。

　　对中国企业的高管人员来说，需要反思的是，多长时间到员工办公区走访，倾听不同层次员工的声音？是否真正倾听员工的声音？总体而言，高管人员的可见度如何？在财务或其他方面出现压力时，公开沟通和信息交流的做法是否会受到影响？是否吝于表扬和认可员工的进步？

　　团队协作崩溃

　　深圳某手机生产企业的生产经理肖文经历一段苦苦的思考之后，最终选择了离职。

　　“生产的整个过程是一环扣一环的，涉及到多个部门的配合与协调。从原料采购到财务部门，生产部都离不开与他们的协作。但公司员工的协作意识与能力实在是不敢恭维。”这位从外资企业跳槽过来不到一年又离职的生产经理，回忆起那段工作经历仍然颇为痛心，“不管如何努力，在营销部门要货的时候，我总会受到缺乏某一项配件的制肘，不是缺货就是姗姗来迟，总是慢了半拍。最后营销部门找我算帐，追究起原因来，大家都在推卸责任。”

　　他坦言，在这种环境下工作半年后，他觉得特别疲劳，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就开工，营销部门再急我也不急了。因为我学会了坦然面对。”尽管他承认这显得自己不够敬业，“但没办法，我解决不了协作的问题，自己干着急也没用。”而不愿在此消沉的他，最后选择了离职。

　　在韬睿的调研结果中，高达61%的中国员工将“较好的团队协作”列为提高敬业度的重要驱动因素。同事的关照是员工敬业度的一个强烈信号。

　　对领导者的一个持续的挑战是，把下属的力量集中到一起，建成一个协作型组织。这个组织里要排除出于个人私利的个人英雄主义。

    未能参与部门决策

　　在深圳某民营企业工作了6年之久的行政经理王越抱怨说，自己只是机械地执行总经理的指令性工作计划，自己对公司的疏离感越来越强。“我对成本的关注变得麻木了，尽管HR一再鼓励我们提一些改善公司管理的建议，我也提不起劲来。自己有一些朋友关系完全可以介绍给公司成为客户的，也懒得做了。积极性委实不高，实难谈得上敬业。”她解释说，“公司一直都不重视鼓励员工参与，很多决策都是由少数的几个高管人员做出的。即使我这样的中层管理人员，与高管的距离都感觉很遥远。”

　　而福特公司推行的“全员参与制度”主张将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。公司经常在员工要求下召开越级会议(Skip Level Meeting)，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。公司向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。

　　福特公司副总裁安德鲁·杰克逊说，“这种参与使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。” 在这种全民参与的鼓励下，福特的员工非常踊跃，敬业度得到了大幅提升。

　　尽管员工参与决策在国内企业已经喊了很多年，但从韬睿的调研结果中发现，61%的中国员工认为，自己参与部门决策的程度直接影响了敬业度。显然，企业的管理人员需要考虑的是，组织鼓励员工参与的程度处于什么的水平？这些措施有效吗？是否真正得到了落实？

　　缺乏公平一致的薪酬标准

　　影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇。华为公司一直为员工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯达康在巅峰时期为员工支付高额的住房公积金，……不可否认，这些实施“领先性”薪酬战略的公司，员工敬业度都一直比较高。

　　但韬睿的调研报告提醒管理人员， 26%的员工认为薪酬标准的公平一致性是导致低敬业度的重要原因，在所有调研选项中位居最高。也就是说，企业在追求薪酬的外部竞争力时，员工的关注点已经偏向于内部公平。这里的内部公平包括薪酬决策的公平性和薪酬设定标准的公司。也许，深圳某民营家电企业高级工程师孙毅的感受足以说明这个问题：

　　“我在公司工作已经长达9年了，5年前就是资深工程师，有4年时间被评为优秀员工。半年前，公司来了一位比我年轻4岁的工程师，据说是从外企挖过来的，职务比我低半级，干的工作也没有我的多，重要性也不如我。但一个偶然的机会，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再难用平和的心态工作了。”

　　“其实我们关心的，并不是那几千元钱，我们只是心里不服：凭什么他就比我们值钱？凭什么奖金标准就比我们高？”

　　薪酬决策和奖金奖励标准清晰地与员工沟通了吗？绩效目标及其评价标准与绩效薪酬的配合是否精确到位……

　　醉心于领先性薪酬战略的企业，是否需要反省组织的薪酬战略是否支持了员工敬业度呢？