The Great American Business Model

如果一个公司要保持强适应能力，员工的集体承诺和合作是必须的。在这样一个环境中，只要让雇员感觉更加可视和更加可信，就能激发生产力以及增加凝聚力。

例如，如果你通常在四面墙壁的办公室里工作而你的团队在立方体农场里苦干，拿起你的笔记本电脑，在立方体里设个小作坊靠近他们——即使每周你只去那里工作三两次。参加你过去经常不到场的小型会议，或者重新拟定你的旅行日程，减少多少你花在办公室外的时间。简而言之，不要等着让雇员在“开门政策”上得到先手。你要先去接触他们，先去问他们工作进展得如何。这不是关于微管理——这是关于用最短的时间知道他们需要什么。

理想的世界中，经济低迷的好处是招聘高素质的员工变得更容易。人力资源市场上有更多的申请者，如果你的公司还有用来雇人的财物资源，现在是为公司发现新天才的时候了。但是管理者们不应该忘记已经成为员工的那些表现最好的雇员，Monster公司的主管斯蒂夫·珀高尔泽尔斯基，杰西?哈瑞奥特博士和道格?哈戴说，他们是最近一篇关于当业务进展缓慢的时候公司该如何在雇员上投资的研究文章的作者。

当经济不好的时候，很容易想到，雇员得到一份工作就已经很满足了。但是，停滞和缩减预算，会让好员工去寻找更好的机会。通过给他们在职业生涯上进步的空间，给他们一个理由留下来。“让稀有的天才保持进步——不一定要向上移动，但是要增长经验、增加责任、加薪、或者其他实质的或者非实质的方法。”上面那篇研究文章的作者说。如果晋升和加薪都不可能的话，给那些好的员工一个机会横向移动一下或者把他们调到那些正在挣扎的部门。

保持员工的参与热情不意味着你只因为他们的工作而奖励他们。最有效的奖励是宏大而受之无愧的。利比·萨庭2001年成为雅虎人力资源部门负责人，当时公司正因为互联网泡沫消退而受到重击。她决定不再悄悄地给工作出色的人一个大奖金包，这样做并不能带来多大的震动，雅虎需要定期推出最闪亮的15到20个个人或团队——不仅仅是奖励他们，还要帮助公司其他人明白这些员工是出类拔萃的。

接下来的一年，公司给出了它的第一个超级明星奖。候选人因为其重大的成就而被提名，并被给与5千到5万美元的现金奖励。雅虎超级明星奖已经实施7年了，获奖的员工的贡献包括诸如创立Panama广告系统、发明了一种在即时消息中发布广告的方法、以及解决了一个财务方面的棘手问题的这些人。“这不是平等主义，这是精英主义。”萨庭说，她指出某些经理一开始反对这个想法。“当人们见到这些获奖的人的时候，就会明白他们为什么获奖，然后这个奖项保持了下去并且成为了公司文化的一部分。