The Great American Business Model

在悲惨的经济时期，裁员这样的消息夺走了大部分新闻头条的位置。幸存的公司会遇到什么事情呢？在这样的时期与工作相关的任何事情都变化了，从职务说明、预算、目标，到部门之间权力动态和雇员之间态度。几乎每一个任务都比它实际情况感觉更难完成，大楼里隔壁房间传出来的闲话比从领导层发出的信息更可信。简而言之，当公司在挣扎着维持住领先位置或者维持不要沉底的时候，理想的工作很快就变成了糟糕的工作。

下面给出当衰退扼住了你组织的喉咙的时候的五个表现，如果你觉得熟悉，也不要担心，在后面我们会给你一些答案，教你如何把经济萧条时期看作机会。但是现在，要找准自己所处的位置。

日复一日的影响：忠诚放在了次要位置

当员工被雇佣以后，他们和组织之间形成一个心理纽带，其基础是共同对忠诚、信任、平等、责任的感觉。但是在衰退的形势下，当公司退到节约成本的模式的时候，这个纽带就崩溃了。

前好买Best Buy 人力资源经理卡莱·瑞斯尔说：“雇员和公司之间的关系变得很具交易性”，他曾经帮助这家公司创建了受欢迎的“结果为尊的工作环境”项目。管理者们寻找的是解雇目标，开始用雇员在办公室工作了多长时间以及雇员能够为公司带来什么样的即刻利益这类的条件评判员工。这样的衡量尺度可能把非常有素质和非常能干的雇员排除掉。

员工之间的态度也好不到哪里去。“如果一个雇员认为他就是下一个要上案板的，为什么他要额外地为你工作呢？”瑞斯尔说。忘掉建立在信任基础上的工作关系吧。当经营状况很差的时候，工作的概念缩水到仅仅意味着交换服务

日复一日的影响：中层经理一直扮演坏警察

CEO可以通过一个电子邮件宣布公司要裁员，经理们则必须面对面地告诉雇员他们的工作必须消减。“高层告诉中层对下层如何做”纽约大学的商业教授巴提亚·威森费尔德说，就会把经理们置于很尴尬的境地，让他们去完成他们自己都不相信能完成的任务——诸如裁掉很不错的雇员或者向员工们解释为什么公司不能发放奖金了。

于是在经济衰退的时候，经理们经常发现他们自己必须在两个境况中做选择：站在组织后面，做出决定，让雇员们感觉被背叛了，或者偏袒直接报告并且消极地抵制上层要求他们做的管理变化。

日复以日的影响：合作者变得很政治化

衰落的信息和裁员让雇员的精神不安。“当短缺高悬在我们头顶的时候，我们为了能得到一角馅饼而斗争，”私人商务心理学家和指导德贝拉·康德恩说，“最强壮的才能生存。”

这正是在2001年衰退中，Deloitte 咨询公司发生的事情，这家公司洛杉矶分公司的前公司顾问说，“公司文化变得非常丑陋，”他说。只有35%的员工被分配了顾问工作，难怪政治骑手出现了。顾问们开始对高层合伙人献媚，给他们送洛杉矶道奇队的比赛门票，或者给他们看孩子。“一个人竟然开始订养马杂志，因为他得知有一位合伙人自己有几匹马。”这位顾问加了一句。在衰退时期，工作场所的政治花招比实际工作要多。

日复一日的影响：规则制定者紧紧抓住权力

有两个部门在衰退中很少裁员：会计部门和法律部门。很容易看出原因：再构和合并，都是在衰退中普遍的行为，需要很多财务和法律方面的专业人员。另外，缩减成本阶段实际上需要所有精于数钱的人来处理这些数字。对这些部门的人来说真是好事，但是对其他部门的人呢？财务规则和表格变得更加复杂，这意味着即使是一个像填写花费报告报表这样的小事，对于经理们和他们的团队来说都是很头疼的。当需要签署合同的时候，时间会比平时更加推后：如果钱很紧张，律师们就会特别盛气凌人地考虑是否公司在这个合同得到了很好的利益。“在衰退时这时一个经典的传染病，”鲍勃?萨顿说，他是《没有混球规则》一书的作者，斯坦福大学商务教授。“任何规则煽动者——核查的人核查核查者的工作——有抓住更多权力的机会。”

日复一日的影响：好主意被忽视 雇员们感到生气

财务官僚主义横行，大部分经理们可以忘掉去推动研发项目、市场推广运动、创新效果。虽然积极的行动可以把公司推向一个更好的境况，在衰退中生存下去，很少有公司能够抗拒不担风险。于是中层领导们发现他们自己变保守了，把全部精力都投入到了如何满足短期经济效益的目标上。不但这样的战略让公司竞争力下降，而且还会让表现最好的员工士气低落。

在Restoration Hardware公司工作的一位中层雇员说，减少了花在客户身上的钱，让公司陷入关门的模式。员工们过去是认真和努力的，但是当高管层坚持节省每一分钱而不是向更好的工具投资来管理资产。“有些像我一样的人有能力并且愿意创造那些工具”她说，“但是当没有财务上的资源的时候，不希望改变总是同时存在。”