变革：人、事、物是对象

改革的对象通常以事为主，就是组织、做事的方法及系统。革命的主要对象是人，要革每一个人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改变。

我此前看到一篇文章，美国的韦氏大辞典每年都会挑选年度热词来总结今年的主题，第一个热词是“Bailout”，它的意思就是把你从财务危机里面解救出来，字典里面翻译成“财政救援”。为了拯救陷入衰退的经济，全球许多国家都出手救市。另一个热词是“Change”，改变、变革。今年最大的变革是什么？美国新当选总统奧巴马是黑人，一个非洲裔美国人，这是在美国历史上从来没有的事，全世界都在变！

郭台铭总裁讲变革分三种：第一改善，第二改革，第三革命。改善、改革、革命它们的区別在哪里？举个例子，一栋楼我把里面隔间、墙打掉，里面再重新装修，但不动这栋楼的主结构，这叫做改善。假如我要动到它的主结构，三层变成四层，前院变后院，这叫做改革。那什么是革命呢？就是把整个楼拆掉重建。

改善、改革、革命都是针对物、事、人。

改善最主要的是针对物。我们的改善就是运用6希格玛、8S等方法来提升产品的品质，

提高生产的效率，降低成本。产品是物，通常的改善目标是提升10-30％。

改革的对象通常以事为主，就是组织、做事的方法及系统。改革的目标就是要进行大跃进、大的突破，不是10%、20％，而是一倍两倍的改善，必须要集中整个组织的力量大家一起来做，而不是展开后有200个管理项目。不是乱枪打鸟，要瞄中一个打一个。

革命的主要对象是人，要革每一个人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改变。

柳传志的“拧毛巾”功夫

柳传志曾经讲过一句话，“人要有理想，但不能理想化，在执行的时候不能理想化，要脚踏实地，一步一个脚印”。联想有宏伟的理想，但是在执行的时候靠得却是非常实在的“拧毛巾”的功夫。

最后一点是创新。我们公司有个永营专案，是总裁2008年成立的。它的目标是永续经营。因为整个鸿海-富上康已经达到了600亿美元的规模，我们怎么样让我们的企业能够做到在此基础上再成长3倍，让它永续经营。总裁成立了永营专案，网罗了台湾顶尖的大学管理学大师和教授，而且把这些教授从学校请到我们公司服务2—3年，专职来协助集团做规划。集团现在有4个台湾最有名的管理学教授。

永营专案的李吉仁教授是台湾大学最有名的管理学教授，他曾经在许多报章杂志上写文章批评鸿海-富士康集团，所以总裁就特意把他请来，让他负责永营专案。李教授在龙华推荐了《管理大未来》一书，并就该书的精神主轴向集团两三千位主管进行了导渎。这本书谈的就是管理创新，书中说：“其实创新分很多层次，产品的创新、流程的创新、生意模式的创新等，到最后才是管理的创新。”他认为管理的创新才是真正能够保证企业永葆竞争优势的方法。

机会到处皆是，我们要靠什么成长呢？成长是结果，我们要靠变革，创新，还有最重

要的是基本功要做好，我们在这里谈宏伟的目标，但是经常又看到一些客户投诉及品质问题，这些都是基本功设有做好。要达成成长的目标，我希望各位要把份内工作做好，把品质做好，不要出任何的问题。

2009年是一个前所未有的不景气年份，但是我们的生意机会却到处皆是。联想的柳传志先生以前听过我讲的课，我从他身上也学到不少。他曾经讲过一句话，他说：人要有理想，但不能理想化，在执行的时候不能理想化，要脚踏实地，一步一个脚印。他还说：联想的成功就是靠拧毛巾的功夫，湿的毛巾有水就要拼命地拧。所以联想有宏伟的理想，但是在执行的时候靠得却是非常实在的“拧毛巾”的功夫。

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